Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Решение о мотивации сотрудников компании в сложной финансовой ситуации.

Сотрудники — один из ключевых ресурсов компании. В сложной финансовой ситуации на любом предприятии может наступить паника, в результате которой происходит демотивация работников, которые попросту теряют уверенность в своем будущем.

Отсутствие информации от первых лиц компании о ситуации на рынке вообще и на предприятии в частности приводит к распространению слухов и разнообразной интерпретации происходящего. Многие сотрудники, почувствовав шаткость положения своей компании на рынке, решают увольняться, и, как следствие, обороты компании снижаются еще больше, и вытянуть бизнес из долговой ямы становится в разы сложнее.

Если перед руководством не стоит вопрос о ликвидации фирмы, и важно сохранить на рабочих местах квалифицированные кадры, то чем оперативнее будут приняты меры по мотивации персонала к работе, тем больше шансов выйти из кризиса без кадровых потерь и восстановить прибыльность бизнеса. Для этого важно знать, что в выстраивании отношений с собственным персоналом необходим комплексный подход и глубокое осмысление принимаемых решений. Какие решения могут приниматься в столь непростых ситуациях, мы частично рассмотрим в этой статье.

При потере мотивации персонала необходимо первым делом, определить истинные причины демотивации. Вне зависимости от кадровой ситуации неэффективность работы сотрудников может быть обусловлена как личными, так и профессиональными факторами. К личным трудностям относят проблемы со здоровьем, семейные неурядицы. Под профессиональными подразумевают затруднения непосредственно на работе: конфликты внутри коллектива и с руководителями, отсутствие карьерного роста, потеря интереса к выполняемому кругу обязанностей. Отметим, что последнее является самой распространенной причиной потери мотивации, так как максимальная эффективность сотрудников приходится на первые три года работы на одной позиции.

Когда речь идет о сложностях в личной жизни сотрудника, то, как правило, достаточным бывает переключить его внимание на более активное участие в рабочем процессе, задействовать в более сложных и новых проектах. Если же работник попросту «засиделся на месте», то важно продумать, какие еще функции он может выполнять, может ли он перейти в другое подразделение или заниматься более сложными задачами в рамках своих прежних обязанностей, с наделением на него большей ответственности за их выполнение.

Как правило, причин демотивации сотрудника может быть одновременно несколько, поэтому необходимо говорить о совокупности мотивирующих факторов, которые будут между собой связаны. Карьерный рост, интерес к работе, статус, обязанности влияют на эффективность работы персонала куда больше, чем повышение зарплат. Согласно статистическим опросам, больше всего работники ценят ощущение собственной значимости в компании и удовлетворенность своим трудом. Опыт современных HR-исследований показывает, что основная сложность при поиске мотивов заключается в недостатке четких методов, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Вне зависимости от величины компании и количества работающих в ней людей, эффективными являются услуги профессиональных консалтинговых компаний, которые применяют как индивидуальный, так и командный подходы в определении внутренних мотиваторов сотрудников, а также направлений воздействия на них.

В период кризиса, когда конкуренция между работниками вырастает во много раз, руководителю необходимо сохранить сплоченность коллектива. Для этого рекомендуется устраивать объединяющие корпоративные мероприятия, которые оказывают значительное влияние на мотивацию сотрудников. Мероприятия по тимбилдингу (team building — англ., строительство команды) входят в работу, связанную с повышением сплоченности и взаимопониманию между сотрудниками и руководством. Бытует мнение, что это довольно затратные мероприятия, на которые в кризис нужно сокращать расходы. Однако отказываться от них вовсе не стоит, всегда можно выбрать менее бюджетные формы командного отдыха, и не обязательно привлекать специализированные компании по организации подобных мероприятий.

В небольших компаниях успешно внедряют оригинальные методы стимулирования. Например, в одной компании с небольшим штатом был введен «женский день» — сотрудницы предприятия могли рассчитывать на один дополнительный выходной в месяц, предварительно согласовав его с руководством. Отклик со стороны сотрудниц был велик. В жестких финансовых условиях, многие компании вводят частичную или полную работу на дому. Это становится удачным решением для руководства, так как в офисе не происходит амортизация оборудования, а в отдельных случаях, можно полностью сэкономить на арендной плате. Для сотрудников работа на дому также удобна, так как не приходится затрачивать личные деньги на транспорт и обеды, а время, которое раньше приходилось тратить на дорогу, можно посвятить более приятным занятиям. Также можно повысить мотивацию сотрудников за счет организации соревнований между подразделениями или внутри отделов. Эти принципы успешно применялись в советское время. Такой подход стимулирует здоровую конкурентную борьбу и подталкивает людей на более эффективную работу.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. Руководству рекомендуется систематически демонстрировать солидарность с сотрудниками, показывая, что они также живут и работают в сложных экономических условиях и им тоже приходится «затягивать ремень туже». К примеру, в одной крупной компании принято было отмечать день рождения директора в ресторане, с приглашением топ-менеджеров организации.

И если с наступлением кризиса поведенческая линия руководства не меняется, то это негативно сказывается на лояльности рядовых сотрудников к своему руководству. Сохранение заплат в кризис практически не влияет на мотивацию сотрудников, так как, объективно говоря, они снижаются по отношению к общему уровню инфляции в стране. Но даже если бонусы и зарплаты приходится сокращать, крайне не рекомендуется урезать социальные пакеты, поскольку это минимальные гарантии стабильности для сотрудников, и при этом затраты организаций на такие льготы не так велики.

Хочется отметить еще один факт: часто в компаниях сотрудники не знают о тех льготах, на которые они могут рассчитывать, при чем это касается не только льгот, которые предоставляются государством, но и мер дополнительного стимулирования, разработанных самой компанией. Ярким примером этого служит одна инвестиционная компания. В перечень дополнительных льгот для всех сотрудников входили такие услуги как бесплатное посещение фитнес-клуба, бесплатные абонементы в бассейн, путевки в оздоровительные лагеря на юг для детей сотрудников, 50% компенсация дополнительного медицинского страхования для сотрудников и членов их семей. Однако этими возможностями сотрудники не пользовались по той простой причине, что о них никто не знал. А в это время компания несла расходы по аренде фитнес-клуба, бассейна и пр.

Таким образом, важно не только разработать меры по дополнительному стимулированию сотрудников, но и донести информацию о них до сотрудников. Сделать это можно разными способами: в первую очередь проинформировать о существующих льготах новых сотрудников при оформлении на работу в компанию, на очередных совещаниях и пятиминутках, с помощью информационных писем и рассылок по электронной почте, размещению информации на внутреннем портале компании (интранет). И, конечно, должен быть ответственный сотрудник или подразделение, чаще специалист Службы персонала, к которому можно обратиться за разъяснением и уточнением данной информации.

Один из самых важных аспектов антикризисной программы, это информирование персонала о ситуации в компании, что планируется руководством для преодоления кризисной ситуации, что ждет подчиненных, и какие задачи ставит перед ними руководство. Самая распространенная ошибка при определении мотивации сотрудников самостоятельно руководителями компаний, это то, что за основу принимается собственное представление о мотивах к работе. К примеру, по мнению большинства работодателей, молодые специалисты более амбициозны, заинтересованы в карьерном росте и возможностях зарабатывать сверх оклада, не боясь переработок, а женщинам с детьми нужны стабильная фиксированная заработная плата и нормированный график работы. И, исходя из этих заблуждений, выстраивается система мотивации, основанная на «индивидуальном подходе» к каждому сотруднику, где семейные женщины обеспечиваются фиксированным окладом и нормированным графиком, а молодежи предлагается бонусная система с небольшим окладом, дающая возможность зарабатывать больше при большей загрузке. В реальности нет прямой зависимости между полом, возрастом и семейным положением сотрудников и их системой ценностей. Многодетная женщина может быть амбициозной и стремиться к карьерному росту так же, как и молодой специалист заинтересован в стабильном заработке и соцпакете. Поэтому так важно не следовать стереотипам, а искать индивидуальные подходы к мотивации сотрудников.

Выявлять истинные мотивы работы персонала рекомендуется каждые один-два года. Примерно с такой периодичностью, как утверждают психологи, меняются потребности, интересы и стимулы людей. Изменения происходят по мере развития личности и под влиянием внешних условий. К тому же за это время часто обновляется штат сотрудников, а также может поменяться характер или курс производства. Подобные исследования проводятся с помощью комплексной диагностики мотивационной сферы.

Проблема мотивации персонала актуальна не только в кризисные времена. Если на предприятии еще до кризиса не были установлены партнерские отношения между руководителями и сотрудниками, не был сформирован командный стиль работы, то во время сложной экономической ситуации будет крайне сложно мотивировать персонал.

HR-специалисты считают вопросы стимулирования работы одними из самых важных, спорных и сложных. Не только успешность каждого сотрудника зависит от эффективного мотивирования, но и успех бизнеса в целом. Когда интересы компании и ее персонала совпадают, это приводит к увеличению прибыльности бизнеса в несколько раз. Но при очевидной необходимости мотивационных схем, нет готовых решений на все случаи жизни, и одни и те же методы стимулирования в различных компаниях могут привести к разному результату. Важно определить какие именно механизмы дадут нужный нам эффект в нашей компании с нашими сотрудниками.

Решение о мотивации сотрудников компании в сложной финансовой ситуации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Средняя зарплата в России за год выросла на 13,6%.

Средняя начисленная зарплата в России по итогам сентября выросла по сравнению с первым месяцем осени прошлого года на 13,6 процента, подсчитал Росстат.

Всего же с января по сентябрь общий совокупный доход россиян составил 27 триллионов рублей. При этом среднемесячная начисленная заработная плата в сентябре 2012 года достигла цифры в 26,489 тысячи рублей.

Если измерять средний размер начисленных пенсий без учета инфляции, то в сентябре, по предварительным данным, он составил 9166 рублей. И увеличился по сравнению с таким же периодом прошлого года на 10,7 процента. Однако если говорить о реальном размере назначенных пенсий, то он вырос всего лишь на 3,9 процента. Тревогу вызывает и то, что падает средний размер назначенных пенсий по отношению к начисленной зарплате. В сентябре 2012 года средняя пенсия "покрывала" 34,6 процента зарплаты, в то время как в сентябре 2011 года - 35,3 процента. Сохраняется разрыв между доходами самых богатых и самых бедных слоев населения. За 9 месяцев 2012 года на долю 10 процентов наиболее обеспеченных россиян пришлась треть общего объема полученных населением доходов, сообщает Росстат.

Вместе с тем, отмечают статистики, средний россиянин по-прежнему тратит деньги быстрее, чем растет его доход. Так, население России за 9 месяцев 2012 года на покупку товаров и оплату услуг израсходовало 20 триллионов 916,1 миллиарда рублей, что на 11,8 процента больше, чем в январе-сентябре 2011 года. В то время как за период с января по сентябрь 2012 года объем денежных доходов населения увеличился только на 8,6 процента по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года.

В то же время медленно, но верно растет объем вкладов граждан в российских банках. К 1 сентября 2012 года по сравнению с июлем вклады физлиц на рублевых и валютных счетах в российских банках увеличились на 1,6 процента, подсчитал Росстат. Всего на депозитах в банках скопилось 13, 032 триллиона рублей. При этом преобладают вклады в национальной валюте - на рублевых счетах было сосредоточено 10,565 триллиона рублей. В то время как на вклады в иностранной валюте в пересчете на российские рубли на 1 сентября пришлось только 2, 466 триллиона рублей.

Средняя зарплата в России за год выросла на 13,6%. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала 2012: что кроме денег интересует сотрудников.

В августе-сентябре Kelly Services провело ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Основным мотивирующим фактором сотрудников остаются деньги.

Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%) (рис. 1).

Рис. 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)


Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.

Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% – на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% – Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 2).

Рис. 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе?(%)


С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).

Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные сми) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.

Статус работодателя как мотивационный фактор

Общий уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем несколько вырос по сравнению с 2011 годов. Если в прошлом году 87% респондентов были трудоустроены, но при этом 72% заявляли, что заинтересованы в новой работе, то в 2012 году работали на момент опроса 90%, а выражали желание сменить работу – 62% (рис.3).

Рис.3.


Самыми привлекательными работодателями в глазах сотрудника выглядят международные компании – 62% респондентов хотели бы работать в международной компании – лидере отрасли или участнике рынка. В то же время рейтинг российских работодателей невысок: только 23% хотели бы работать в отечественных компаниях, при том, что работает в них 47% участников опроса (рис. 4).

Рис. 4.


Рейтинг соотношения между количеством работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать показывает, что лидерами по числу неудовлетворенных своей профессией остаются Ритейл, Производство и продажа товаров народного потребления, Медицина и фармацевтика и ИТ. Самыми привлекательными отраслями являются Нефтегазовая индустрия, сфера Развлечений и Масс-медиа и Госсектор.

Статус работодателя является важным мотивационным фактором при принятии решения о выходе на работу. 94% респондентов отметили, что учитывают имидж/репутацию компании, когда выбирают предложение о работе.

47% ищут сведения о потенциальном работодателе в открытых источниках в Интернете (соц. сети, отзывы о работодателях), 25% обращаются к официальному сайту компании, 20% наводят справки у коллег и знакомых, еще 8% посещают специализированные сообщества.

В целом, чуть более половины опрошенных указали, что их работодатель в той или иной степени уделяет внимание вопросам мотивации сотрудников: 25% респондентов согласны с тем, что в их компаниях выстроена четкая и понятная система мотивации, 29% отметили, что участвуют в программах мотивации время от времени. Вместе с тем, 31% опрошенных считают, что в их компаниях внимание к этому вопросу существует только на словах, а 17% ответили, что их работодатель в принципе не уделяет внимания данному фактору.

Деньги, по-прежнему, остаются самым сильным стимулом для российских работников, и существенно повлиять на такое положение вещей не смог даже кризис. Причины этого различны. С одной стороны – рынок испытывает серьезный кадровый голод. Квалифицированные специалисты в дефиците практически в любой индустрии. Они прекрасно понимают, что востребованы и что могут диктовать свои условия работодателю. Другой, более глобальный аспект – мы живем в обществе активного потребления, особенно это касается молодых людей. Они не задумываются о долгосрочных перспективах в жизни, не верят в социальные гарантии, а хотят просто иметь возможность зарабатывать и тратить деньги здесь и сейчас. Поэтому лучший работодатель для них не тот, кто оценивает их реальную стоимость, как специалистов, а тот, кто может удовлетворить их запросы.

При этом, стоит отметить, что и сами работодатели должны активнее вкладываться в развитие своих сотрудников, предлагать им различные возможности повышать свою квалификацию. Это поможет им найти дополнительные стимулы в своей работе, а также повысит конкуренцию среди квалифицированных специалистов на рынке.

Информация об исследовании:

- Данные являются результатом развернутого опроса, проведенного службой анкетирования Kelly Services в России в августе – сентябре 2012 г;
- В исследовании приняли участие более 6300 человек, преимущественно белые воротнички из Москвы (45%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (40%);
- Женщины – 53% респондентов, мужчины – 47%;
- Специалисты – 57%, линейные руководители – 27%, руководители высшего звена – 12%, без опыта работы – 4%;
- Респонденты с высшим образованием – 72%, несколько высших – 16%, незаконченное высшее – 7%, среднее – 4%, MBA – 2%,
- Кандидат/доктор наук – 2%.

Мотивация персонала 2012: что кроме денег интересует сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты безденежной мотивации персонала.

Любой человек, который работал или работает с людьми в качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что зарплаты им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие компании, если им не повысят зарплату.

Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.

Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.

Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу. Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег. Если вы им не повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких мотивирующих факторов у них не будет.

Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?

Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?



Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их важности:

1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.

2. Следующий уровень - это потребность в безопасности. Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.

3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.

4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е. общественное положение и т. д.

5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный рост и самосовершенствование.

Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников. Нужно попытаться понять, на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе. Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.

Однако применение данной пирамиды на практике невозможно. Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.

Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.

Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно непрозрачно и бесполезно.

Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и более производительную работу?

Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и говорит нам о том, что мотивация любого сотрудника состоит из двух составляющих: внешнего воздействия и внутреннего удовлетворения.

Примером внешнего воздействия является, и это не будет открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты. Однако вопрос начисления достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.

Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение. И здесь начинается самое интересное.

Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации: нижний, средний, высокий и очень высокий:

1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или должность, условия труда.

2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.

3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и сложная работа.

4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким. Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.

Нижний уровень мотивации: диалог

Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой руководитель — это запереться в кабинете, заняться своими профессиональными обязанностями и не подпускать к себе ни одного сотрудника.

Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в профессиональном плане? У него есть предложения по оптимизации или пожелания к работе?

Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.

Безусловно, не любой диалог будет работать, но все обещания и решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который выполняет свои обещания.

Нижний уровень мотивации: статус и должность

В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал, были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете использовать.

Если ваша структура не очень большая, то вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например, к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот способ тоже работает, хотя и не всегда.

Нижний уровень мотивации: условия работы

Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.

Тут важно найти золотую середину между затратами и эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь при этом создаются комфортные условия труда.

Средний уровень мотивации: профессиональный рост

Помимо того, что профессиональный рост — это повышение эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.

Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.

Почему?

Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в место получше».

Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он будет так думать, но никуда от вас не уйдет.

Средний уровень мотивации: продвижение

Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.

Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее время она принимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника. Без существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.

Высокий уровень мотивации: ответственность

Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие, все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что это неправильно и нужно делать по-другому.

В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят, что нужно делать?».

Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.

Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело. Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.

Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник находился в заданном векторе движения.

Высокий уровень мотивации: интересная и сложная работа

Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную интересную и сложную работу.

Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе, которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой старайтесь придумывать новые креативные задачи.

Очень высокий уровень мотивации: достижения и признание

Это некое публичное признание результативности работы человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.

Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или какую-то награду на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Отличное чувство.

Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать комплименты прилюдно.

Итак, давайте подведем итог.

Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y, которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень высокий.

Опираясь на этот материал, вы можете построить свою собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь не существует единого «золотого» решения.

Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.

Секреты безденежной мотивации персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секрет эффективного поощрения сотрудников.

Любой руководитель рано или поздно сталкивается с вопросом: «Как и чем поощрять сотрудников?». Ответов на этот вопрос много и они отличаются в зависимости от типа организации.

Правда, есть одно общее правило, которое стоит не только знать, но и использовать.

Деньги или не деньги?

Руководитель, который решил заняться мотивацией сотрудников, сталкивается обычно с интересной ситуацией: если провести опрос на тему: «Какое поощрение вы хотели бы иметь за вашу работу?», самым популярным ответом будет: «Деньги». Но, начиная поощрять людей исключительно деньгами, вы обнаруживаете, что это не сильно меняет их в лучшую сторону. Причем я говорю не об их моральных и этических принципах, а об их эффективности как сотрудников.

Понаблюдав за разными компаниями, можно прийти к выводу: наиболее успешной мотивацией являются отнюдь не денежное вознаграждение. Удивительно, но благодарность или почетный статус для многих значат больше, чем финансовое вознаграждение!

Многие крупные международные компании строят мотивацию на основе разных званий и благодарностей. Разумеется, к этим благодарностям, как правило, добавляются деньги или какие-то еще материальные поощрения: компьютеры, часы, машины или даже квартиры.

Но если вы хоть раз видели человека, которому вручают заслуженную им благодарственную грамоту или присваивают статус «Лучший продавец года», то вы должны помнить это выражение лица! Этот человек счастлив и горд собой – у него БОЛЬШАЯ ПОБЕДА! А потом он будет с гордостью рассказывать друзьям о том, что он лучший продавец года или лучший сотрудник месяца в компании «Петя и Ко». Он не будет даже упоминать о премии в 300$ причитающейся за это звание.

Причина

Человек – очень интересное создание. Порой может даже показаться что непостижимое, но это не всегда так. Например, закон, на основе которого работает то, о чем я писал выше, довольно прост. Его сформулировал во второй половине ХХ века известный писатель и философ Рон Хаббард, отметив, что восхищение – это самый ценный приз в этой Вселенной.

Понимаете, человек не может получить восхищение от коллег и друзей из-за того, что он получил лишние 100, 200 или даже 1000 долларов. Ну, может быть, он его получит от нескольких человек, и то это быстро забудется. Но если вас торжественно поздравили и вручили большую благодарность – уже весь офис вами восхищается. А потом вы вешаете эту благодарность на стену, и люди, которые заходят в ваш кабинет снова вами восхищаются… В общем, мечта большинства душевно здоровых людей!

Тут мне вспоминается один интересный случай. Когда я работал в консалтинговой компании, мы придумали вручать нашим клиентам на одной из услуг не просто сертификат о завершении, а «Сертификат настоящего гения». И что бы вы думали – серьезные взрослые бизнесмены были безмерно счастливы получить его, а потом еще хвастались, как они показывают этот сертификат своим сотрудникам и бизнес-партнерам «И они нам завидовали!». Забавно, правда.

Применение

То, что вы можете сделать прямо сейчас, это посмотреть, кто в вашей компании вносит действительно ощутимый вклад в ее развитие, разработать красивую благодарность и вручить этому человеку на собрании персонала. Сообщите своим сотрудникам, что за выполнение плана или другие производственные подвиги они будут получать благодарность и объявите конкурс на лучшего сотрудника месяца. Если компания крупная, то можете еще устроить конкурс внутри и на лучшего сотрудника отдела.

Вы тут же увидите блеск в глазах у нескольких сотрудников, а спустя некоторое время заметите улучшения в их работе. В качестве бонуса вы получите улучшение атмосферы в коллективе.

Секрет эффективного поощрения сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как «включить» человеческий капитал?

Присоединюсь к тем тренерам, которые считают, что современным двигателем компании является человек, а не финансовые инструменты. Тем более, когда в мире происходят кризисные явления, и поиск дополнительных ресурсов роста особенно актуален. И здесь сложился очевидный парадокс: основа любого бизнеса - качества человека (и руководителя, и рабочего). А вот умения обращаться с «человеческим материалом» очень мало. Практически нет!

Человеческий фактор задействуется предпринимателем в последнюю очередь, так как действия человека менее предсказуемы по сравнению с производством, менее надежны по договорным условиям, чем при договорах с банком. Необходимо еще учесть и менталитет российского служащего, который чаще известен своей необязательностью и ленью, чем трудолюбием и добросовестностью.

В отличие от производственного оборудования человек часто ведет себя, сообразуясь с собственным эмоциональным состоянием, а значит - непредсказуем в решениях, степени ответственности и лояльности к компании. С другой стороны, человек способен самостоятельно обучаться и увеличивать свою производительность на рабочем месте, если его соответствующим образом «обслуживать». Таким образом, перед нами встает задача: «познакомиться» с «человеческим материалом» и научиться с ним работать. Хочу заранее извиниться и оговориться - сарказм по поводу «человеческого материала» обращен как к работодателю, который не видит в работнике человека, но так же, согласитесь, и к сотруднику, который не видит того же человека в своем руководителе.

Какие действия позволяют нам «включить человеческий капитал»?

Во-первых, необходимо четко различить производственные отношения и личные.

Через проходную компании выходит два человека. Один из России, другой - из Западной Европы. Наш спрашивает европейца: «Поль, почему, когда мы на производстве, у нас слаженная работа, хорошее взаимопонимание и поддержка. А когда выходим из предприятия - расходимся в разные стороны, как будто мы не знакомы?». Европеец отвечает: «На работе мы решаем производственные вопросы, а после работы у каждого из нас свои отношения, своя жизнь. И в этих отношениях мне больше нравится другой тип людей...».
Догадайтесь, какой вывод сделает среднестатистический россиянин? Какой вывод сделали бы Вы?

Отношение сотрудника к своей работе как производственной задаче определяется тем, сколько времени, сил и ответственности за принятие решений он отдает работе. Организация этого процесса со стороны руководителя - это и есть формирование производственных отношений.

Например, мы знаем, сколько и каких проверок оборудования необходимо произвести в единицу времени для того, чтобы оно работало бесперебойно. А сколько раз нужно проверить, чем человек занимается на рабочем месте? Сколько времени он тратит на решение производственных задач, а сколько - на все остальное? Есть регламент проверочных работ оборудования и, по аналогии, нужен регламент, который описывает содержание, критерии выполнения и способ проверки работы сотрудника.

Незанятые сотрудники - потеря прибыли и управляемости. Но и перегруженные, «выгорающие» сотрудники дают тот же эффект. Сотрудников нужно «настраивать» как любую часть производственного процесса. И учитывать, что ошибка сотрудника, как правило, приносит больший вред, чем сломавшееся оборудование. Создавайте и поддерживайте производственные, а не личные отношения внутри компании!

Пример. Допустим нам как руководителю необходимо, чтобы сотрудник прозвонил за день двадцать контактов. Как обычно ставится задача? «Петя, сегодня двадцать звонков. Понял?!». Обращение к человеку как к инструменту, как к средству добавляет уверенности в управляемости только руководителю. Причем уверенности ложной. «Обесчеловеченное» отношение, некорректная постановка задачи, использование человека как средства лишает подчиненного человеческих качеств, которых мы от него требуем в отношении к работе. Именно так из работы сотрудника самими же руководителями «вымывается» ответственность, порядочность, честность.

С этого момента требование чего-либо с сотрудника превращается в боевые действия, кто кого победит. Руководитель заставит сотрудника работать «как надо» или сотрудник «научит» руководителя обращаться к себе «как надо». Настоящая война! Каждый день.

Решение: постановка задачи в несколько этапов. - Первый - сформулировать задачу так, чтобы она в одинаковой форме (буквально одинаковыми словами) была занесена в список задач сотрудника и руководителя. - Второй - определить критерий выполнения задачи, чтобы его мог проверить любой человек, что называется «с улицы». Прозрачность критериев контроля - основа вертикального взаимопонимания. Здесь же отмечаем время, к которому задача должна быть выполнена. А также ответственного за выполнение задачи. - Третий - расписать задачу на простейшие три или пять этапов, чтобы упростить текущий контроль качественных и количественных параметров выполнения. - Четвертый - тот самый текущий контроль, который включает в себя время, критерии выполнения этапов и ответственных.

Когда деятельность сотрудника разбита по времени, этапам и критериям выполнения, контролировать его легко и беспроблемно. Между руководителем и подчиненным появляется зона безопасности, которую можно конструктивно уточнять и совершенствовать. Только после такой организации работы уместно ставить вопросы о мотивации сотрудника, чтобы задачи были решены наилучшим способом.

Во-вторых, нам необходима система понятий, принятых на предприятии как общий язык для описания производственных отношений.

Начальник отдела своему руководителю в сердцах: «Вы не умеете работать с людьми!»
Я подсказываю руководителю: спросите начальника отдела примерно так: «Опишите, пожалуйста, ситуацию, в которой мои действия устраивали бы вас на сто процентов. Если такой ситуации не было, предложите идеальный вариант». Руководитель примерно так и спросил.
Реакция начальника отдела: «Мой руководитель спрашивает мое мнение!...»
Мне иногда кажется, ну какая здесь может быть трудность...!?

Старайтесь опираться на слова, термины, которые понимаются всеми участниками процесса однозначно. Если не получается, буквально зафиксируйте на бумаге, что обозначают те или иные термины, применяемые в процессе управления. Самостоятельно такую объективную систему отношений руководитель выработать не может - это не его сфера компетенций. Можно сказать, руководителю повезет, если он будет обладать «развитой интуицией» и отношения в подразделении будут «срастаться» сами или на его личном примере. Но таких руководителей - единицы. Что можно сделать. В тех же тренингах по управлению персоналом сотрудники и руководитель получают идентичный набор приемов, чтобы одни знали, как выстраивать отношения, а другие могли их проконтролировать на основе объективных показателей. Конечно, было бы утопической иллюзией надеяться, что руководители и подчиненные повально ринутся на управленческие тренинги и начнут повсеместно применять полученные инструменты. Однако поверьте, такая идея на практике оказывается весьма эффективной.

В-третьих, необходимо помнить, что даже машинное масло бывает разного состава и назначения.

Из опыта консультирования руководителей: по моим подсчетам, в подразделениях чаще встречаются проблемы отношений (к работе и между людьми), чем проблемы финансовые. И не только потому, что у меня и у руководителя разные акценты в оценке деятельности подразделения, приоритеты руководителей известны. Вот с чем соглашается большинство руководителей: сначала появляются проблемы с отношениями (к работе и между людьми), а уже затем все остальное...

Слово «мотивация» должно понимать как систему индивидуального подхода к каждому сотруднику - к тому, что его мотивирует, а что - демотивирует. Системы мотивации, разработанные на экономической основе, как правило, точно описывают финансовую составляющую. В условиях кризисных явлений необходимо извлекать на поверхность давно забытые и скомпрометированные приемы. Например, если мы вспомним что такое «энтузиазм» и способы его «запуска», то обнаружим, что это не что иное, как та же работа за идею, практически «строительство коммунизма».

Эту «крамольную» мысль некоторые излишне самоуверенные недальновидные руководители поспешили ликвидировать напрочь, сведя в итоге мотивацию человека к понятию справедливой оплаты. С помощью справедливой оплаты хорошо регулировать распределение полученной прибыли. А если вы хотите получить дополнительную прибавочную стоимость, то вам необходимо инвестировать либо в производственные мощности (на что сейчас нет денег), либо в персонал, который будет работать лучше, при более эффективной организации управления (за реально ничтожные деньги по сравнению с производством). А поскольку сегодня происходит забег улиток, то главное - чуть обогнать своего конкурента, чтобы завтра прочно занять лидирующие позиции.

Заметьте, даже в политике, которую мы можем напрямую наблюдать по телевизору, руководство США сегодня говорит со своим народом о «Совместном Завтра», о великой роли США в мире, об ответственности за все остальные экономики мира. Во имя «завтра», зная, что все как один будут стараться справиться с возникшими трудностями, рядовой гражданин способен работать сегодня, когда платят ему реально меньше. Именно «за идею» человек во все времена был способен на подвиги. И заметьте еще раз, что эта идея находит свою реализацию в США (известные ритуалы поднятия флага, исполнения гимна по утрам, утверждение принципов трудовой морали «каждый может стать миллионером, надо только усердно работать» и т.п. примеры). И эту же идею трудового энтузиазма, преданности своему делу, миссии всей страны и отдельной компании усердно критикуют применительно к нацистской Германии и советскому СССР. А как американцы преодолевали «Великую Депрессию» 1929-33 гг. - разве за деньги?!

Сегодня все это происходит и в нашей жизни. Мы видим, что конкуренция за трудовой энтузиазм происходит не только между предприятиями, но и между странами. И Мы - часть своей Страны. Это мы делаем ее Своими Руками. От нас зависит не только наше предприятие сегодня, но и будущее наших детей. Формируйте и развивайте мотивацию сотрудника, вершиной которого и является трудовой энтузиазм!

И, в четвертых.

Как сразу проинструктировал меня мастер при начале обучения в советских восьмидесятых: «А по башке...?!».

Основной ресурс компании - стиль управления, принятый средним менеджментом. Это те люди, которые знают производственную базу и одновременно должны работать с коллективом - на два фронта. Поэтому очень важно, какой стиль работы будет преобладающим на этом уровне - управляющий (распределение ресурсов) или развивающий (порождающий новые ресурсы). Как правило, преобладает стиль авторитарный, с ним каждый из нас хорошо знаком. Хотя более эффективным на практике является гибкий стиль управления - изменяющийся по контексту применения и личности сотрудника. Для того чтобы средний менеджмент двигал компанию вперед, необходимо прописать должностные инструкции по производственным отношениям - по вертикали и горизонтали. Основные шаги предлагаю посмотреть выше, в первом пункте.

Здесь я бы хотел остановиться не на процессе, а на основных акцентах в содержании:

- Первое. Лучше это делать совместно: топ-менеджмент с управленцами среднего звена, чтобы поощрять тех, кто проявляет повышенную ответственность, самостоятельность и инициативность при работе в коллективе.

- Второе. Следует повышать уровень понимания своей необходимости для предприятия у рядовых сотрудников. Руководство компании должно вести прозрачную информационную политику, принимать стратегические решения коллегиально, в тех формах, которые на предприятии возможны (где-то «дотягиваются» только до Доски почета, а где-то проводятся регулярные коррекции выполненных планов и перспективных задач силами подразделений, а не только компании в целом).

- Третье. Когда сотрудники знают что делать и что им за это будет, пусть не сейчас, а со временем, то степень ответственности возрастает сразу. Меньше ошибок, меньше конфликтов и взаимных претензий. Люди - не машины, им важно ваше человеческое участие к их ежедневным заботам и проблемам. Разговаривайте с людьми!

Управление компанией, подразделением или группой людей - сложная наука, в которой, как и в каждой деятельности побеждают не фантастические «золотые ключи успеха», а собственный труд, с опорой на собственный здравый смысл и окружение единомышленников.

И я думаю, что сегодня предпринимателю недостаточно хорошо считать деньги и знать свое дело. Сегодня необходимо понять и принять, что малое и среднее предприятие недооценивает очень важный ресурс, который может активно действовать или противодействовать - людей.

Люди могут больше, чем деньги и оборудование. Если ими управлять эффективно.

Как «включить» человеческий капитал? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Система мотивации для ИТР.

В прошлый раз мы говорили о системе расчета премии производственных работников, на этот раз остановимся на схеме поощрения и стимулирования ИТР.

Инженерно-технические работники — люди творческие, имеющие некоторый запас знаний и опыта, поэтому контроль за исполнением заданий можно проводить не за короткий промежуток времени, а остановиться на конкретной дате — как правило, это последний день календарного месяца. Такой график дает ИТР право самостоятельно планировать свое время, учит правильно распределять силы и рабочие ресурсы.

Теперь поговорим о сути стимулирования и правильном оформлении заданий.

Каждый пункт плана устранения несоответствий и «борьбы» за культуру производства имеет свою ценность в процентном выражении и уровне сложности задания. Другими словами, напротив каждого пункта требуется написать, сколько будет начислено к премии работнику при исполнении определенного поручения. Следующая колонка указывает на некий коэффициент, который перемножается на процент премии.

Пример 1:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — 2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — 3%. Коэффициент сложности — 1.

Добавлю, что полученная сумма добавляется к основной премии, которая установлена на предприятии, далее я озвучу и ее формирование.

Выглядит такой план довольно стройно и логично, здесь есть стимулирование, но нет ответственности за исполнение задания.

Допустим, что ваш работник инертен, и ему вполне хватает базового вознаграждения при спокойной и размеренной деятельности. Значит, его надо «всколыхнуть» и применить несколько другой метод управления. Оставляем неизменным вышеуказанный пример, только добавим одну маленькую деталь.

Пример 2:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — +/– 2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — +/– 3%. Коэффициент сложности — 1.

Заметили? Перед процентами стоят математические знаки «+» и «–». Выполнил поручение — эта цифра будет вознаграждением, проигнорировал — «получи, фашист, гранату».

И это еще не все. Вспомним, что ИТР — народ творческий, хитростям обученный, и обойти любую схему может «на раз-два». Выберет такой инженер десяток заданий самых высоких по сложности, а остальные просто «не заметит». И к концу месяца при небольшой затрате сил выйдет если не «в ноль», то в небольшой плюс, а задания так и останутся невыполненными.

Но на каждый хитрый болт есть своя гайка винтом. Сделаем и мы «финт ушами», внеся в правила еще один элемент. Оставшиеся поручения, которые по разным причинам не вошли в список завершенных, переносим на следующий месяц, но только с одним знаком «–».

Пример 3:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — –2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — –3%. Коэффициент сложности — 1.

Получается, что если и за следующий период задание не будет выполнено, то процент премии соответственно уменьшится снова, а при выполнении работник остается «при своих».

Сложно? Совсем нет, но очень действенно.

Базовая премия начисляется при выполнении организационных мероприятий на месяц, которые работник планирует себе сам и утверждает у непосредственного руководителя. Каждый пункт имеет свою ценность, что в совокупности дает предполагаемую цифру.

Система мотивации для ИТР. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Основные тенденции в сфере оплаты труда осени 2012 года.

Для отечественных компаний наиболее актуальным является вопрос ежегодного пересмотра уровня заработных плат. В минувший четверг Ассоциация европейского бизнеса провела пленарное заседание, в ходе которого эксперты крупных исследовательских компаний представили обзор рынка заработных плат по ключевым отраслям российской экономики: финансового, нефтегазового и FMСG-секторов.

Николай Романов, менеджер компании «PricewaterhouseCoopers», рассказал о тенденциях рынка на основе обзора заработных плат в компаниях финансового сектора в 2012 году. Согласно исследованию, в финансовом секторе отмечается рост заработных плат на 10% по сравнению с 2011 годом. В отчете также говорится, что большинство компаний (90%) использует в качестве инструмента материального стимулирования бонусы, основанные на результативности. В большей степени - для менеджеров среднего (97%) и высшего звена (90%). При этом 87% компаний выплачивают бонус в полном объеме и лишь 3% банков отказались от предоставления компенсационного пакета за результаты работы. Среднее увеличение общей компенсации составляет 8%, что на 3% меньше, чем в предыдущем году. При этом размер бонусов топ-менеджеров и линейных руководителей в российских компаниях на 18% превышает компенсации в иностранных организациях. Кроме того, отмечается снижение интереса к частным пенсионным программам. Их используют 13% компаний, что на 2% ниже, чем в 2011 году.

Екатерина Ухова, председатель подкомитета по компенсациям и льготам, партнер компании «Ernst & Young», поделилась исследованием относительно компенсаций и льгот в нефтегазовой отрасли.

Так, средние темпы роста заработных плат в секторе нефти и газа увеличились на 8% по всей России, в то время как в Восточной Сибири, на Сахалине и Ямало-Ненецком автономном округе средний рост составил 10%.

По данным исследования, 100% компаний нефтегазового сектора предлагают медицинское страхование для своих сотрудников. При этом 77% компаний предоставляют медицинскую страховку для членов семьи сотрудников. Наиболее популярными льготами для персонала во всех секторах бизнеса являются санаторно-курортное лечение (60%), страхования от несчастных случаев (74%), предоставление корпоративного автомобиля/транспорта (68%), предоставление питания (68%), возмещение расходов мобильных услуг (97%).

Анна Бабушкина, консультант компании «Towers Watson», отметила новую тенденцию в сфере льгот для сотрудников – предоставление гибкого рабочего графика. Так, 65% компаний уже применяют данную практику. При этом гибкий график работы внедряют 37% высокотехнологичных компаний и около 19% фармацевтических организаций. Как правило, подобный график предполагает гибкие часы рабочего времени (с 8:00-17:00, с 9:00-18:00, с10:00-19:00). Кроме того, растет число компаний предоставляющих сотрудникам удаленный график работы.

Основные тенденции в сфере оплаты труда осени 2012 года. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Операция «грейдинг».

Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.

Как обустроить компанию

«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.

Иван Титов, управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR: «Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в "Табели о рангах". Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».

«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором "зарплатомера по Хею" уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.

Вечная пирамида Абрахама

Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.

К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.

Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в "общее дело" каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.).

Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая "отговорка" HR-специалистов: "…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…" разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.

Тотальное упорядочение

Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.

Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.

«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов.

Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга:

1. Кадровые:

— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнес-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.

2. Управленческие:

— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.

3. Финансовые:

— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.

Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.

Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.

«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.

Остерегайтесь подделок

Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов?

Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:

1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.

«"Настоящая" система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.

Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».

«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.

В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.

Проведение операции

Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.

Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:

1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.

Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:

1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».

«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.

Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.

Осложнения

«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов.

- Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».
- Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.
- Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница "вилки" оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.

Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и цели, которые с их помощью можно решать:

1. Кадровые:

— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.

2. Управленческие:

— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.

3. Финансовые:

— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.

Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.

Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».

Не роскошь, а инструмент управления

Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.

- «Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».

- «Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».

Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.

«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый "дикий" бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.

Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.

«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как "благодарность" от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.

Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.

Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.

Операция «грейдинг». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

67% россиян поддерживают инициативу по возрождению награды «Герой труда».

По данным всероссийского опроса проведенного ВЦИОМ в исследовании «Герой нашего времени», 67% поддерживают инициативу возвращения награды «Герой труда», отмечая, что это является возможностью выразить заслуженную благодарность работнику и дополнительно стимулирует труд.

Среди тех, кто позитивно восприняли подобную инициативу, чаще всего считают, что это возможность выразить заслуженную благодарность за труд (45%).

Кроме того, сторонники награды отмечают, что она поможет стимулировать труд (14%), даст возможность получения льгот и добавок (7%) и повысит престиж профессий (6%).

67% россиян поддерживают инициативу по возрождению награды «Герой труда». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→