Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видео-инструкции как метод оперативного обучения персонала.

Как оперативно обучить персонал? Этот вопрос зачастую задают себе hr-менеджеры компаний с интенсивной «текучкой» кадров. Особенно это касается розничных сетей и компаний, предоставляющих услуги в разных регионах. Пришло время искать новые форматы.

К каким инструментам чаще всего прибегают HR-специалисты, которым важно оперативно обучить персонал? Как правило, это штатный тренинг-менеджер и учебные материалы, которые периодически высылаются в различные подразделения. В последнее время возрос интерес к дистанционному обучению. Никого уже не удивишь совещанием «по скайпу» или тематическим вебинаром. «Вебинары, на сегодняшний день, наиболее эффективны для обучения персонала, который находится в разных регионах. Благодаря быстрой подготовке вебинара, можно собрать в сжатые сроки и провести необходимый тренинг, когда тренер представляет свой мастер-класс онлайн и его сообщение длится не больше часа» - утверждает Александр Бодров, руководитель службы информационной и биллинг-поддержки проекта Webinar.tw.

В поисках ненавязчивой, игровой, увлекательной и максимально эффективной формы обучения многие компании обращаются к формату видео. «Видеообучение, с точки зрения психолога и тренера, имеет то преимущество, что в активность включаются и зрение, и слух, и ассоциации сотрудника. Он имеет возможность соотнести тренинговый сюжет и свою реальную деятельность»– комментирует Ольга Разволгина, психолог, консультант по развитию, ведущий авторского курса "Управление персоналом" в Университете им. Г.В.Плеханова. Видео-уроки воздействуют на восприятие человека комплексно: Обучаемый видит реальный сюжет (ситуацию), сопереживает ей, так как либо сталкивался раньше, либо опасается столкновения в будущем. И через это переживание он запоминает верное решение, предложенное в финале. Эти особенности учли разработчики видео-инструкций для персонала из «Передовой» студии связей с общественностью. Студия предлагает инновационный продукт для HR-специалистов, который сократит временные и материальные затраты на обучение сотрудников.

«Когда мы обращались за инструкцией, у нас была цель – создать видео-тренинг по той информации, которую представил тренер в одном из магазинов с тем, чтобы распространить по регионам. Ведь у большинства сотрудников есть возможность посетить тренинг по продажам в другом городе только один раз. К тому же подобные инструкции помогают поверхностно обучить новых франчайзи, дать основные знания на период, пока к ним не приедет тренер», - поясняет Анастасия Василькова, директор по развитию TM Choupette (розничная сеть детской одежды) и добавляет: «У этого направления хорошие перспективы. Конечно, видеоинструкции не заменят очный тренинг. Нужно, чтобы учащиеся обладали особой волей и желанием, чтобы внимательно просмотреть видео. Эти качества не всегда есть у продавцов магазинов. Поэтому эффективность видео-тренингов тем выше, чем выше уровень персонала».

В период мирового экономического спада очевидным было изменение потребительского поведения ко многим товарным категориям. А многие компании отказались от услуг тренеров в первую очередь, желая сэкономить. В то же время руководству торговых сетей нужно было продумать новые правила по выкладке товаров, презентации продукта. Видео-инструкция по мерчандайзингу позволяет оперативно обучить персонал, избежав непредвиденных трат. Растиражированный на количество сотрудников компании и её филиалов, учебный материал позволяет контролировать стандарты выкладки товара и в регионах.

Видео-инструкция представляет собой динамичный познавательный видеоряд, сопровождаемый устными комментариями и рекомендациями, а также важными статистическими данными в наиболее воспринимаемом формате диаграмм. Она изготавливается персонально для каждой компании в соответствие с пожеланиями руководства. Заказчик также сам определяет набор визуальных и графических эффектов, которые он считает нужными.

Давайте вспомним, какими качествами должны обладать современные продавцы и мерчандайзеры. Помимо умения ориентироваться в торговом зале, знания торговых марок, навыков по выкладке товара, сотрудник должен быть коммуникативным. Принципы общения с клиентами, секреты распознавания психотипов, правила поведения в конфликтных ситуациях - это следующие важные темы, которые также могут быть рассмотрены в видео-инструкции.

Психолог Ольга Разволгина оценивает перспективы видеообучения следующим образом: «Как у каждого инструмента, у видеообучения есть свои особенности: интерактивность, как правило, ограничена изначально заложенной инструкцией. То есть, если у сотрудника возникают нестандартные вопросы, ответа он не получит. Компании, использующие видеотренинги, знают и еще об одной неприятной возможности: видеокурс всегда можно выключить, пообещав себе вернуться к нему... после телефонного звонка, перекура, совещания, в следующий понедельник... Обратная связь и оценка качества полученных знаний в любом случае лежит на менеджменте организации. Однако все эти особенности только мотивируют создателей видеокурсов совершенствовать свои продукты и приближать их к запросам и потребностям клиентов».

Заменит ли видео-обучение работу профессионального тренинг-менеджера? Скорее видео-инструкции, дистанционные мастер-классы в формате вебинаров поспособствуют профессиональному тренеру донести нужную информацию и получить широкий охват участников процесса обучения. При отсутствии тренера видео-материалы помогут оперативно освоить информацию новым сотрудникам, ознакомят его со стандартами работы, а так же расскажут про ассортимент и особенности работы с ним.

Компаниям с разветвленной региональной сетью следует взять на вооружение сразу несколько типов обучения: вебинар, видео-тренинг, традиционные инструкции и обучающие материалы в электронном виде.

Поговорка ««лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» сегодня особенно актуальна. Вот простой пример: свой рабочий день мы начинаем с просмотра почты, заканчиваем просмотром обновлений в социальных сетях. Мы научились визуально структурировать информацию, но запоминание текстов даётся всё сложнее. Вот почему видео-информация приносит ощутимый результат и даже тренинг-менеджеры охотно строят свое обучение на основе видео-материала.

Наталья Алтухова

Видео-инструкции как метод оперативного обучения персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шойгу отменил реформу военного образования.

Министр обороны России Сергей Шойгу продолжает отменять решения своего предшественника Анатолия Сердюкова. Как сообщил «Известиям» источник в окружении министра, в 2013 году департамент образования Минобороны будет реформирован, а из его подчинения выведут все ведомственные учебные центры.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Корпоративный университет: от очного к дистанционному обучению. Опыт внедрения.

Хочу поделиться опытом создания системы дистанционного обучения сотрудников и развития корпоративного университета в компании, где я проработала более 6-ти лет.

Это группа компаний с разветвленной сетью территориально удаленных филиалов, занимается производством и продажей пищевых ингредиентов во все промышленные отрасли: молочная, кондитерская, хлебопекарная, мясная и т.д. Численность персонала – более 1000 человек.

История корпоративного университета

В компании корпоративный университет существует уже более 10 лет. Его открытие полностью лежало на плечах директора по персоналу. Изначально корпоративный университет создавался и работал под задачи очного обучения: в основном организовывались тренинги и семинары, а также непродолжительные бизнес-сессии.

Для проведения тренингов и бизнес-сессий приглашались известные профессиональные тренеры (особенно, почему-то, сотрудники полюбили участвовать в тренингах, когда программу вел зарубежный тренер). Тренинги проводились на различные темы, я думаю, что каждая компания, заинтересованная в развитии своих сотрудников, проводит такие тренинги как: развитие лидерского потенциала, развитие эмоционального интеллекта, коммуникативные тренинги, тренинги, направленные на развитие менеджерских навыков, а также тренинги, раскрывающие секреты продаж и т.д.

Семинары же (обычно это были технологические (отраслевые) семинары) организовывались и проводились силами работающих в компании сотрудников. В качестве лекторов приглашались наши же технологи, так как в компании работали и работают по сей день одни из лучших технологов в своих отраслях. Все они публикуются в отраслевых журналах, их часто приглашают в качестве экспертов или выступающих на общероссийские и международные конференции. Также отраслевые семинары организовывались и для клиентов компании – это, кстати, одно из главных преимуществ при работе с компанией и выборе ее в качестве поставщика: компания оказывает не только информационно-консультационную, но и практическо-технологическую поддержку своим клиентам. В последующем такая поддержка вылилась в отдельную мощную программу при работе с клиентами, но это другая тема.

В рамках корпоративного университета отдел персонала создал клуб КИВ - Клуб Интересных Встреч. В клубе собирались люди, которые просто не могут существовать без развития своей личности. Вот такие люди собирались и делились различной информацией: например, кто какие посетил открытые тренинги за последнее время, какую профессиональную литературу прочитал и т.д. А сотрудник отдела персонала, который занимался поддержкой этого клуба, также выискивал необычные темы и организовывал встречи с интересными людьми. Помню, что всем запомнился цикл занятий телесной терапией с профессиональным тренером, который обучает российских спортсменов. Это действительно была одна из самых ярких и полезных встреч для участников клуба. Психологам известно, какую роль может играть телесная терапия в развитии человека, если к ней ответственно подойти: телесная терапия помогает нам «вздохнуть полной грудью» делает нас «свободными» от наших комплексов и зажимов. Помогает справиться с различными проблемами на работе, точнее обучает нас приемам как с этими проблемами лучше справляться. Помогает устранить физическую боль, появляющуюся от переживаний и страхов. В общем, те сотрудники, которые посещали эти встречи, научились довольно многим нужным «приемчикам»: какое незаметное упражнение нужно сделать, чтобы не нервничать перед руководством, как не бояться выступать на совещаниях или как расслабить мышцы, чтобы не тряслись руки или колени и многое другое.

Время перемен или переход от очного обучения к дистанционному

Время моего прихода в компанию совпало со временем изменений, которые должны были произойти с корпоративным университетом, чтобы он не просто остался столь же востребованным как раньше, но и стал более содержательным и полезным для компании, а в экономическом плане более выгодным. После нескольких месяцев моей работы в качестве менеджера по персоналу, в компании возникла потребность сократить расходы на обучении: нужно было создать что-то новое, что позволило бы компании значительно экономить на обучении – естественно, не теряя его качества. В воздухе уже витала потребность перехода от очного обучения к дистанционному. Отмечу, что наличие корпоративного университета в компании, несомненно, является большим преимуществом, но поддержание его качественного функционирования – дело довольно затратное.

Раньше, например, для транслирования информации о новых продуктах, разработанных технологами и запущенных в производство, нужно было организовать отраслевой семинар и пригласить для обучения всех менеджеров (не только центрального офиса, но и из всех филиалов), или только ведущих менеджеров, или только технологов региональных филиалов, чтобы они, вернувшись в свой регион, поделились информацией с коллегами. А иногда собирали только руководителей филиалов, надеясь, что они «слово в слово» передадут информацию о новых продуктах своим сотрудникам. Можно себе представить, в какую сумму обходился такой семинар: это и билеты, и расходы на проживание в гостинице, и командировочные, и 2-3 дня фактического простоя в работе филиала, а также простоя в работе лекторов – технологов Московского офиса. При этом компания активно работает над расширением ассортимента, много людей день и ночь трудятся над созданием новых продуктов - ингредиентов, и в квартал компания выпускает как минимум 5-10 новинок. И чтобы рассказать о технологических характеристиках новой продукции компании, необходимо было раз в квартал организовывать такой вот информационно-технологический семинар для работающих сотрудников. Никто не говорит, что польза от семинаров была несущественной, но все понимали, что должен быть менее затратный способ транслировать информацию сотрудникам. Был и ещё один неизбежный минус – объем и качество информации при передаче из «уст в уста» теряется, а смысл часто искажается, таковы уж законы психологии.

Таким образом, возникла идея создания некого внутреннего корпоративного портала, на котором бы размещалась вся информация о новинках (новых продуктах) компании. Право доступа к нему должны иметь все сотрудники, которые занимаются продажами. Собственно говоря, такая задача и была поставлена перед отделом персонала – разработать вид и структуру обучающих программ для системы дистанционного обучения. Первое, с чего мы начали – создали рабочую группу, назначали руководителя этой группы – человека, который должен был всех координировать и нести ответственность за материал, который впоследствии будет размещен на обучающемся портале. В рабочую группу вошли директор по персоналу, я, как руководитель отдела обучения персонала, ключевые технологи (по 2 человека на каждое из отраслевых направлений) и пара специалистов IT отдела. Руководитель отдела обучения персонала вместе с технологами разрабатывали структуру обучающих курсов и их классификацию. Было введено разграничение по уровням сложностям: курсы для новичка, курсы для среднестатистического сотрудника, и курсы для опытного сотрудника («звезды»). Специалист IT отдела искал провайдера, обучающая программа которого максимально подошла бы под наши задачи. В итоге был выбран провайдер, который предложил нам оптимальный вариант – сайт обучения с возможностью доработки его нашим IT-отделом. Хочу пояснить, что на рынке обучающих программ есть возможность найти компанию, которая предлагает программы бесплатно, а вот их поддержка впоследствии будет стоит очень дорого, и написаны эти программы очень специфическим языком, так что не каждый IT-специалист сможет ее дописать или доработать, а написать целиком обучающую программу внутренними силами стоит тоже очень дорого. В нашем случае мы купили «каркас» и купили уроки, обучающие специалистов IT-отдела и отдела персонала работе в это программе. Провайдер передал IT-менеджеру права доступа к языку, на котором написана данная программа, а мне пришлось освоить язык HTML и различные WEB программы, так как меня назначили ответственным лицом не только за разработку структуры курсов, но и за наполнение обучающей системы.

Направленность обучающих курсов

Рабочей группой изначально было определено, что в системе обучения будут представлены курсы, содержащие информацию только технологического характера, т.е. мы не планировали с помощью дистанционного обучения повышать уровень знаний по коммуникации или развивать компетенции менеджеров по продажам, так как эффект от такого обучения практически нулевой. Тренеры со мной согласятся, что эффективность от «живых» тренингов не очень велика, если они проводятся несистематически, да еще и нехаризматичным тренером, так как основной эффект от тренинга – это позитивный энергетический заряд, который несет в себе тренер, т.е. он делится, «заряжает» им других участников, и какие-то положительные изменения возможны, пока действует эта «энергетическая волна». Дистанционная система – это не «живой человек», поэтому никакую энергетику передать не может. А вот сделать для всех доступным, понятным и визуально интересным материал об ассортименте компании и создать элемент некой игры, чтобы заинтересовать сотрудника обучением – задача вполне решаемая для дистанционной системы.

Таким образом, у нас появилось 3 вида курсов:

Первый вид – курсы, подробно описывающие каждый ингредиент (например, краситель, подсластитель, стабилизатор и т.д.) ассортимента компании. Изучив данный курс, менеджер знал всю информацию: определение продукта, его назначение, его функциональные свойства, как выглядит продукт (вкус, цвет, запах), особенности его применения, меры предосторожности при использовании данного продукта.

Второй вид – курсы с подробным описанием технологического процесса производства готового продукта клиента (ряженка, сырокопченые колбасы, фруктовое мороженое и т.д). Войдя в такой курс, менеджер получал представление об аппаратуре и производственном оборудовании, а также знал, на какой стадии технологического процесса вносятся наши ингредиенты.

Третий вид – курсы, рассказывающие о новинках, новых ингредиентах, разработанных компанией. С помощью данных курсов все сотрудники могли отслеживать изменения в ассортименте компании и своевременно получать информацию о новшествах.

Когда мы наполнили обучающими курсами наш «каркас», специалист отдела IT дописал различные интерактивные сервисы – например, сделал возможность размещать на портале обучающие цитаты. Каждый понедельник, зайдя в систему дистанционного обучения, сотрудник видел новую цитату про обучение. Также был создан интерактивный помощник, на которого можно было нажать, и он мультяшным голосом рассказывал, где что легче найти. И, конечно же, система дистанционного обучения была оснащена тестами. Во-первых, сотрудник мог проходить тестирование по своему желанию – для личного обучения. Во-вторых, с помощью этой возможности отдел персонала проводил общие срезы знаний по компании – как среди менеджеров, так и среди технологов.

Трудности внедрения корпоративного университета

Конечно же, внедрение дистанционной системы обучения в рабочую жизнь сотрудников не обошлось без трудностей. Самым сложным во внедрении дистанционного обучения было выстроить логику курсов, чтобы они были написаны простым и понятным языком, чтобы их мог прочитать любой менеджер, даже тот, у которого нет технологического образования, а главное – сделать так, чтобы сотрудники получили реальную пользу, пройдя обучающий курс. Нам нужно было добиться, чтобы сотрудники начали заходить в систему дистанционного обучения не по принуждению, а по собственной инициативе.

На первых порах, конечно, мы являлись инициатором обучения: присылали им различные «завлекалки», проводили встречи с линейными руководителями, устанавливали минимальное время нахождения в корпоративном университете и т.д. Все это делалось для того, чтобы они как минимум раз в неделю каждый сотрудник, занимающийся продажами, заходил в систему дистанционного обучения и изучал курсы. Спустя некоторое время ответственность за обучение сотрудников отдел персонала разделил с линейными руководителями: каждый руководитель должен был следить и поощрять интерес к обучению. В помощь им генеральный директор ввел регламент, согласно которому в компании устанавливался один административный день в неделю (пятница) – день, в который менеджер должен был заниматься бумажной работой, планированием и в конце рабочего дня с 17.00 до 18.00 у него был обязательный час обучения.

В это время сотрудник мог полностью посвятить себя изучению ингредиентов, ознакомиться с новинками. Ход обучения контролировали технологи. Мы даже сделали микс очного и дистанционного обучения по отделам. В выбранный час минут пятнадцать технолог рассказывал какой-нибудь обучающий материал, далее менеджеры минут тридцать самостоятельно изучали информацию по данной теме в обучающей системе, а если у них возникали вопросы, то они могли обратиться с ними к технологу. В оставшиеся 15 минут все сотрудники должны были пройти короткий тест (10-15 вопросов) по изученной теме. Тест заранее внедрялся на сайт обучения – для этого технологи писали ежемесячный план обучения, в котором были указаны темы и написаны тесты. Потом тесты к определенному дню размещались в корпоративном университете.

Такими вот маленькими шагами мы пришли к тому, что словосочетание «корпоративный университет» у сотрудников однозначно ассоциировалась с дистанционной обучающей системой и сотрудники начали заходить в него по собственной инициативе, а не по принуждению, и не раз в неделю, а практически ежедневно. Но, конечно же, этот процесс все время контролировался. И чтобы поддерживать такой вот активный интерес у сотрудников к обучению, необходимо освежать обучающий материал и постоянно придумывать что-то новое.

И еще одна сложность: для того, чтобы система дистанционного обучения была востребована и постоянно использовалась в работе, должны сотрудничать абсолютно все члены команды, отвечающие за процесс обучения в компании и, прежде всего, линейные руководители, и отдел персонала, и технолог. А чтобы материал, размещенный в дистанционной системе, был всегда актуален, ответственные за его разработку люди должны функционировать как часы: тот отдел, который выпустил новинку, должен своевременно подготовить материал и передать его тому сотруднику, который отвечает за размещение материала в системе дистанционного обучения, чтобы он оперативно его внедрил. Для этого нами был создан регламент: кому и сколько давалось времени, и счет шел не на дни, а на часы. И все эти энергозатраты – только для того, чтобы информация была действительно новой и актуальной.

Проверка эффективности системы дистанционного обучения

Любое обучение, которое проводится в компании должно быть действенным и эффективным. За контроль эффективности системы дистанционного обучения отвечал отдел персонала. Отслеживалась эффективность в основном срезом статистики – как часто сотрудники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются наибольшей популярностью и какой балл набирают сотрудники при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались такие, чтобы ответы на них можно было найти только в материалах обучающих курсов.

По запросу руководства компании мной делалась различная аналитика на основании результатов тестов. Например, выявляли зависимость между тем, как сотрудник учится и какой балл набрал за тест, и объемом его продаж. И действительно получили результат, что чем лучше человек знает обучающий материал, тем лучше он продает. Но были и такие уникумы, которые слабо знали технологические характеристики ингредиентов и соответственно неудовлетворительно отвечали на тест, а объем продаж был у них высокий. Но это, к счастью, исключение, которое только подтверждает правило. А вот людей, которые хорошо знали продукцию компании, а продавали ее плохо, выявлено не было.

В заключение могу сказать, что внедрение системы дистанционного обучения дало возможность каждому из сотрудников обучаться в свое свободное время – то есть, когда появлялась свободная минутка, он заходил на этот сайт и повышал свой уровень знаний. Кроме того, это также позволило существенно сократить расходы на обучение.

hr-journal.ru/

Корпоративный университет: от очного к дистанционному обучению. Опыт внедрения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

КПРФ пригрозила парламентским расследованием мониторинга вузов.

Депутаты Госдумы от КПРФ инициируют парламентское расследование того, как были приняты критерии оценки российских вузов, на основе которых был создан список учебных заведений с признаками неэффективности. Об этом пишет газета "Известия" со ссылкой на руководителя юридической службы партии Вадима Соловьева.

Парламентское расследование, согласно закону, может касаться либо фактов грубого или массового нарушения конституционных прав, либо чрезвычайных ситуаций техногенного характера и их последствий. Коммунисты полагают, что мониторинг вузов нарушает гарантированное Конституцией право граждан на образование.

"Непонятно, кем и как утверждались критерии оценки вузов", - заметил Соловьев. Он обратил внимание на то, что после протестов со стороны депутатов, студентов и профсоюзов Министерство образования и науки их "было вынуждено срочно изменить". Это, утверждает Соловьев, указывает на то, что "никакой объективной эффективной системы проверки не было".

При этом первый зампред комитета Госдумы по образованию коммунист Олег Смолин считает необходимым расследовать деятельность Минобрнауки не только при его нынешнем главе Дмитрии Ливанове, но и при его предшественнике Андрее Фурсенко. Смолин полагает, что образовательный стандарт для старшей школы, принятый весной 2012 года и оставляющий только шесть обязательных предметов, угрожает национальной безопасности страны.

По словам Соловьева, коммунисты уже собрали 90 подписей, необходимых для постановки вопроса о расследовании в Госдуме (всего во фракции КПРФ 92 человека). Чтобы возбудить расследование, необходимо одобрение половины депутатов, то есть 226 человек. О готовности поддержать инициативу КПРФ заявила "Справедливая Россия", сообщают "Известия" со ссылкой на зампреда комитета Госдумы по образованию, справороса Виктора Шудегова. "Единая Россия", обладающая большинством в нижней палате парламента, выразила сомнение в необходимости расследования.

Одновременно с инициацией возбуждения парламентского расследования коммунисты намерены подать запросы о проверке мониторинга в Генпрокуратуру и Счетную палату РФ.

Результаты мониторинга вузов, который провел Минобранауки, были опубликованы 1 ноября 2012 года. В число "вузов с признаками неэффективности" попали в том числе МАРХИ, РГГУ, ГУУ и Литературный институт. Впоследствии министерство уточнило список "неэффективных" учебных заведений, поделив их на несколько категорий: вузы, неэффективные в силу своей специфики; вузы, нуждающиеся в оптимизации, и вузы, нуждающиеся в реорганизации. Московские вузы из последней категории, подведомственные Министерству образования и науки, ведомство присоединило к другим учебным заведениям.

КПРФ пригрозила парламентским расследованием мониторинга вузов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Российским школам разрешат исключать учеников за пьянство.

На сайте Министерства образования опубликован проект приказа "Об утверждении порядка привлечения учащихся к дисциплинарной ответственности", к обсуждению которого могут присоединиться рядовые граждане.

Указанный документ предполагает введение специальных мер воздействия на нерадивых учеников, пишет сегодня "Российская газета". В частности, документ разрешает школам исключать провинившихся хулиганов.

При этом указанные требования имеют ряд ограничений. В частности, даже отъявленного правонарушителя нельзя исключить из школы, если он младше 15 лет. Поводом к отчислению является грубый дисциплинарный проступок, в частности появление в школе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, невыполнение учебного плана, аморальное поведение. Последний пункт в этом перечне — "оказание негативного влияния" на других учащихся. Кроме того, руководство школы может использовать такие меры воздействия, как замечание и выговор.

Это не единственный документ, предложенный министерством к обсуждению. Помимо этого, ведомство предлагает обязать образовательные учреждения публиковать на сайте свои исходные данные и адрес, а также пофамильный список педагогов с указанием уровня их образования. Школы будут обязаны информировать об условиях проживания в общежитии, если таковое имеется.

Российским школам разрешат исключать учеников за пьянство. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Все высшие учебные заведения в России обяжут размещать в открытом доступе курсовые, дипломные и другие квалификационные работы.

Министерство образования и науки обяжет все высшие учебные заведения размещать в открытом доступе на своих сайтах квалификационные, курсовые, дипломные, докторские, кандидатские и диссертационные работы каждого студента и аспиранта для борьбы с плагиатом (источник). Такую идею разработали в правительственном Агентстве стратегических инициатив (АСИ) еще в 2012 году. Предполагается, что часть вузов реализуют требования уже в этом году, а другие будут ждать до ближайшей аккредитации, так что процесс может затянуться до 2016 года.

В Яндексе подтвердили сотрудничество с АСИ в рамках инициативы по обеспечению открытого доступа к работам студентов и аспирантов: “наш вклад заключается в том, что мы как эксперты помогаем АСИ сформулировать технические требования к выложенным на сайты вузов работам – чтобы их могли легко проиндексировать и сделать доступными поисковые системы (не только сам Яндекс)”.

Чтобы посмотреть как с публикацией текстов уже идут дела мы вместе с mathmode и студентами программы GameChangers решили провести ревизию тех кафедр и факультетов петербургских вузов (так как живем, учимся и работаем тут), где выпускные работы уже публикуются. Интересно посмотреть какова ситуация в других городах. Кто возьмется?

Публикация выпускных работ студентов (бакалаврские дипломы или магистерские диссертации) — один из факторов открытости учебного заведения. Мы рассмотрели вузы или кафедры, которые публиковали презентации, аннотации или полностью тексты работ. Под аннотациями подразумевались тезисы и/или краткие описания (abstract).

Мы нашли 12 факультетов и кафедр. Список, конечно, не полный, но мы старались. Будем рады увидеть в комментариях дополнения. Со сводной таблицей можно ознакомиться тут.

Вот что мы обнаружили:

• Лидирует СПбГУ (там уже обязали все факультеты так или иначе открывать информацию о дипломных работах). Некоторые факультеты СПбГУ (Высшая школа менеджмента и Факультет cоциологии) публикуют работы студентов на английском языке. Явный лидер кафедра «Системного программирования» на МатМехе, дипломные выкладываются уже несколько лет, причем всех студентов, также есть видео с защиты студентов.
• Есть случаи публикации только избранных работ, а также стопроцентный показатель публикаций в открытый доступ, например, в связи с малым количеством учащихся.
• Некоторые факультеты выкладывают работы только по прошествии значительного времени (например, один год), в то время как другие публикуют сразу же в течение месяца.
• Кроме СПбГУ, как классического университета, заметны два вуза нетехнической специализации: СПбГУКИ и СПбГИЭУ (Инжэкон).
• И три вуза технической направленности: НИУ ИТМО, СПбГПУ (Политех), СПбГЭТУ (ЛЭТИ)
• СПбГХПА (Мухинское училище) — скорее инициатива выпускников-энтузиастов выкладывать прошлые работы ВКонтакте.

Все высшие учебные заведения в России обяжут размещать в открытом доступе курсовые, дипломные и другие квалификационные работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тимбилдинг с риском.

В бизнесе некоторых компаний иногда наступает момент, когда быстро сплотить команду и наладить эффективные внутренние коммуникации помогают только нестандартные тренинги и игры.

Еще лет шесть–семь назад сегмент так называемых экстрим-программ выглядел на российском рынке корпоративных тренингов довольно экзотически. Да, специ­фическая ниша постепенно заполнялась — как игроками, так и весьма неожиданными предложениями. Но большинство потенциальных заказчиков пребывало в недоумении. Зачем отправлять сотрудников на какие-то «веревочные курсы» в лесу? В чем смысл совместного покорения горных вершин и рискованных сплавов на байдарках, да вдобавок за счет предприятия? Еще труднее было понять, зачем компаниям был необходим именно такой формат «обучения и развития». Неужели не хватает традиционных аудиторных тренингов?

Ассортимент предложений до сих пор обширен, однако трудно утверждать, что интерес к «экзотике» заметно возрос. Да и сам по себе термин «экстрим-тренинг», как говорит директор по развитию ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» Мария Велли, ныне встречается гораздо реже: «Сегодня HR-эксперты скорее склонны говорить просто о тренингах формирования команды (teambuilding) и об обучении вне аудитории — с выездом за город или в специально организованные экспедиции». По словам Марии, подобных запросов нынче стало раза в четыре меньше, чем в докризисные годы: «Мода на тренинги формирования команды поутихла. Однако интерес к ним остается стабильным. Нужно сказать, что такой формат обучения занял свою нишу. В России пропорция тренингов по командообразованию стала примерно такой же, как в мире».

Вне зоны комфорта

Международная Ассоциация профессионалов развития личности предлагает своим участникам использовать в рекламных материалах тренингов специальные квалификационные значки, которые различаются по цвету. Зеленый указывает на мягкий и бережный тренинг, желтый — на сбалансированный, с умеренной нагрузкой, а красный сигнализирует об экстремальном формате для заранее подготовленной аудитории. В онлайн-энциклопедии практической психологии Psychologos.Ru смысл и задача экстремальных тренингов трактуются так: «В жизни человека бывают различные жесткие и экстремальные ситуации. И ошибаться, «наступать на грабли» в этих ситуациях оказывается очень болезненно. Отличие же тренинга в том, что сами ситуации — учебные, а «грабли» — резиновые».

Участниками таких мероприятий обычно становятся топ-менеджеры, руководители или представители линейного персонала, отличившиеся при выполнении должностных обязанностей. В среднем количество участников колеблется в пределах 20 человек.

Нестандартная, специально смоделированная для участников тренинга ситуация призвана заставить людей пережить яркие эмоции, получить незабываемые впечатления, а попутно — вывести взаимодействие в команде на качественно иной уровень. Логика в этом есть. Оказавшись вне зоны комфорта, люди в силу возможностей пытаются преодолевать возникающие барьеры и интуитивно пробуют на вкус новые модели поведения. В то же время границы экстрима в тренингах или играх всегда индивидуальны. «Экстрим для бухгалтерии и экстрим для молодых управленцев — это совершенно разные понятия, — уточняет тренер-консультант Александр Науменко из «Лаборатории команды». — Сам формат можно применить для всех. Разница будет заключаться только в том, нанимать или нет носильщика рюкзаков для людей, поднимающихся в гору». Однажды «Лаборатория команды» разработала для очередного клиента зимнее мероприятие. Маршрут требовалось пройти на снегоходах, а в процессе команду ожидали разного рода неприятности вроде поломки транспортных средств.

Так вот, участниками приключения оказались… исключительно девушки, сумевшие вполне мужественно справиться со всеми задачами.

Смысл экстрим-тренинга в том, чтобы научить команду работать в жестких ситуациях. оказавшись вне зоны комфорта, люди в силу возможностей пытаются преодолевать возникающие барьеры и интуитивно пробуют на вкус новые модели поведения

«Экстрим-тренинги проводятся для того, чтобы команда, совместно проходящая все испытания в игровой форме, сплотилась, — объясняет гендиректор компании «Приключенческие гонки» Андрей Овчинников. — В данном случае мы имеем все возможности для достижения ключевых целей, обозначенных в классическом американском тимбилдинге. Во-первых, улучшить коммуникации среди сотрудников, так как экстремальные тренинги учат людей договариваться друг с другом. Во-вторых, выработать общее стремление к результату, избавиться от узости мышления. В-третьих, распределить роли, что особенно важно для проектных команд. Наконец, бросить вызов самим себе, постараться переломить себя и сделать то, что ранее казалось невозможным. В формате веревочного курса такой вызов — это прыжок с возвышенности на трапецию, ходьба на высоте 12 метров над землей, падение на руки своим коллегам».

Некоторые тренеры считают, что корпоративные мероприятия с экстрим-элементами могут служить инструментом для внутреннего пиара. Директор по развитию Squadra Алексей Шалаев приводит в пример организацию, где участие в подобного рода мероприятиях рассматривается как бонус для особо проявивших себя сотрудников. Так «награждают впечатлениями» — в виде поездок на Байкал, в Карелию, путешествий на яхте.

В портфолио Squadra обнаруживаются и в меру экстремальные походы на Алтай, не требующие опыта в скалолазании и изматывающего преодоления расстояний. Зачем ехать в Западную Сибирь? Для того чтобы назвать покоренную безымянную вершину своим именем. «У нас был такой поход с одной крупной страховой компанией, — вспоминает Алексей Шалаев. — Туда как раз пришел новый генеральный директор, увлекающийся подобного рода времяпрепровождением. Он повел свою команду на Алтай, и они все вместе покорили вершину». По мнению Шалаева, компаниям иногда важно вырываться из стен офиса, чтобы коллеги имели возможность иными глазами посмотреть друг на друга, получить опыт совместной деятельности в нестандартных условиях. Они невольно снимают маски, становятся понятнее и ближе друг другу.

Заказчики тренингов с экстрим-составляющей обычно понимают, куда и зачем они отправляют свою команду, поскольку от этого понимания практически полностью зависит результат и эффективность тимбилдинга. С действенностью такого подхода соглашается Елена Семенова, заместитель генерального директора по вопросам управления персоналом компании «Информзащита»: «На мой взгляд, использование экстремальных тренингов должно иметь под собой серьезное основание, а риски необходимо просчитать до мельчайших деталей. Все дело в том, что последствия таких тренингов могут быть непредсказуемыми — начиная с возможного сопротивления сотрудников и заканчивая дискредитацией самой идеи развития. В своей карьере я сталкивалась с ситуациями, когда применение экстремальных тренингов было актуально. Чаще всего они сводились к необходимости сформировать управленческую команду в жестких временных рамках или при наличии внутреннего конфликта». Однако «Информзащите» до сих пор удавалось решать проблему с помощью традиционных инструментов, которые, как уточняет Семенова, логичнее укладываются в бизнес-формат компании и не расходятся с ее этическими соображениями.

Бесценная практика

Эксперты не решаются оценивать долю сегмента, к которому относятся проекты категории «тимбилдинг», в том числе и с элементами экстрима. «Проблема в том, что истинный объем рынка услуг в области обучения и развития размыт, — признается Мария Велли. — Кроме того, проекты классического тимбилдинга и мероприятий outdoor-формата часто попадают в разные статьи бюджета. Например, корпоративный праздник с элементом тимбилдинга может быть статьей затрат отдела маркетинга. В то же время аналогичный проект нередко становится элементом модульной программы развития кадрового резерва — и уже попадет в статью расходов на обучение и развитие персонала».

В 2008 году, в разгар кризиса, многим компаниям приходилось ужимать бюджеты на обучение и развитие персонала, ограничиваться самыми необходимыми тренингами, проводимыми зачастую собственными силами, без привлечения внешних провайдеров. Игры с элементами экстрима в такой ситуации, с одной стороны, выглядели излишеством. Но с другой — могли выступить эффективным инструментом укрепления командного духа и повышения лояльности персонала в трудное время.

Александр Науменко уверяет, что в кризис резкого падения спроса на экстрим-тренинги «Лаборатория команды» не ощутила. Возможно, потому что в базе клиентов было немало крупных компаний, которые, несмотря на кризисную нервотрепку, все-таки готовы были тратиться на тимбилдинг, чтобы выработать у сотрудников умение принимать решения в быстро меняющихся условиях.

Бизнес-тренеру Надежде Бон­да­ренко в 2009 году пришлось учить людей, потерявших работу и пребывавших в состоянии стресса. Им было предложено… зарабатывать деньги по собственным бизнес-планам на улицах Москвы. Курс под названием «Социальное предпринимательство» стал частью программы по переквалификации безработных.

— Мне было необходимо создать такую мотивацию, при которой люди были бы вынуждены сделать то, на что они не решаются, — рассказывает Бондаренко. — Когда мы начали обсуждать варианты, дискутировать, учиться работать в команде, я заметила, что некоторые боялись даже прикасаться к деньгам. В первый день проводилась теоретическая подготовка, обучение основам проект-менеджмента, а следующий ушел на шестичасовую практику за пределами помещения. И мне вдруг позвонил взволнованный завуч колледжа, на базе которого реализовывалась программа, и задал вопрос: «Что за тренинги вы устраиваете? Ваших учеников только что задержала милиция на Красной площади! Они продавали какие-то воздушные шарики с пожеланиями». Оказалось, что «начинающие предприниматели» в промоцелях нарядились в яркие костюмы, чем привлекли внимание не только покупателей, но и сотрудников правоохранительных органов. История, к счастью, закончилась благополучно.

По словам Надежды, этот двухдневный тренинг позволил смоделировать ситуацию, при которой люди создавали собственные бизнес-проекты и пытались получить с них прибыль. При этом участников не пришлось вывозить на природу, заставлять прыгать с парашютом или проходить веревочный курс. Достаточно было создать ситуацию неопределенности и риска, убрать некоторые условия, чтобы человек потерял опору и «открыл» в себе навыки, которые ранее не применял.

Для компаний экстрим-мероприятия — продукт «штучный», индивидуальный и дорогой, утверждают игроки рынка. В то же время конкретные цены они называть не решаются. Говорят, программа всякий раз адаптируется под задачи заказчика, с учетом сферы его деятельности. К тому же нередко место проведения мероприятия переносится за границу, так что итоговая стоимость складывается в зависимости от различных дополнительных факторов. На сайтах тренинговых агентств прайс-лист искать бесполезно. Всем желающим просто предлагается оставить заявку.

Стоит отметить, что рынок outdoor-тренингов начиная с середины 2000-х активно осваивают и ивент-агентства, часто предлагая облегченные варианты тимбилдинга с приятными составляющими вроде ужина у костра, шашлыков, барбекю и песен под гитару. Но такие форматы больше напоминают корпоративные праздники и отдых, нежели командообразующие тренинги. Покорение Килиманджаро, рыбалку в ЮАР и джип-экспедиции топ-менеджменту с удовольствием обещают туристические агентства, развивающие экстрим как одно из направлений. Цена пакета услуг — в среднем от 1 100 евро на человека без учета авиабилетов.

Вопрос эффективности

В начале 2012 года Vodafone UK совместно с исследовательской компанией YouGov провела опрос среди сотрудников, чтобы выяснить, как они сами оценивают эффективность тимбилдингов. Результаты оказались неожиданными: 54% опрошенных честно признались, что мероприятия никак не повлияли на их взаимоотношения с коллегами. Только 26% респондентов отметили положительный эффект. Самыми неэффективными программами были названы прыжки с тарзанки, сплавы по реке, а также передвижение с завязанными глазами и падение спиной на руки своим коллегам. Зато этим активностям противопоставлялись волонтерство и благотворительность.

Экстрим-мероприятия — продукт штучный и дорогой. Обычно компании-организаторы всякий раз адаптируют сценарий и программу под задачи заказчика с учетом сферы его деятельности

В России подобные опросы не проводились, но тренеры, анализируя поведение и поступки людей во время таких мероприятий, утверждают: им удается вынести много полезной для кадровиков информации.

«На рабочем месте сотрудники часто действуют «по шаблону», контролируют свое поведение и эмоции, — говорит Андрей Овчинников. — А тут многое проясняется, становится очевидным. Иногда перед выполнением какого-либо препятствия группа, пытаясь договориться, начинает банально выяснять отношения. На двухдневном тренинге, например, достаточно дать на один завтрак меньше или запланировать подъем на пару часов раньше, как возникает много ссор и недовольства. Как это ни странно, но часто в экстремальных ситуациях спокойные с виду люди неожиданно ярко проявляют себя. Нередко оказывается, что они решают ключевые задачи за тех, кто считается в компании «звездами».

В последние три года организации, занимающиеся тимбилдингами, стали предлагать заказчикам квесты, участникам которых приходится разгадывать многочисленные загадки, проявляя эрудицию, и перемещаться по точкам заданного маршрута. Эти мероприятия могут проводиться на различных открытых площадках: в парках, лесах, на заброшенных заводах, да и просто на улицах города. По желанию клиента проведение квеста может быть перенесено за границу. Игроки рынка не скрывают, что разработка и проведение таких приключений довольно затратны. Важно и то, что каждый квест неповторим, а идеи не тиражируются.

Алексей Шалаев считает, что квесты как сегмент тимбилдинга будут развиваться и дальше, однако, помимо него, заказчики все больше интереса будут проявлять к программам, предлагающим участникам кардинально изменить род деятельности, «примерить» другую профессию. В этом смысле весьма интересны эксперименты, в рамках которых людям из сферы, не имеющей ничего общего с искусством и творчеством, приходится перевоплощаться, например, в цирковых артистов. У Squadra уже есть опыт проведения подобного мероприятия для металлургов и энергетиков. Тогда людям даже пришлось выступать перед настоящими зрителями, чего они абсолютно не ожидали.

В августе команда Squadra вернулась из пятидневного путешествия на легендарном паруснике «Крузенштерн» со студентами Сколкова. «У нас была запланирована программа «Лидерство в условиях неопределенности», которая сочетала в себе элементы тренинга и активного труда, — вспоминает Алексей Шалаев. — Мы проводили параллели с тем, что происходит на корабле и в жизни. На протяжении этого периода люди не имели доступа к мобильной связи, жили в кубриках, питались в столовой, изучали устройство судна и проходили деловые программы». Студентам Executive MBA пришлось на несколько дней войти в роль простых моряков. Несмотря на то что сама обстановка была довольно-таки спокойной, за исключением качки и сильного ветра, несколько человек, по признаниям Шалаева, выходили из жилых помещений судна крайне редко.

Размышляя о ближайших перспективах рынка, Мария Велли не ждет сколько-нибудь существенных изменений: «На мой взгляд, потребность останется на прежнем уровне и будет зависеть от задач, которые ставит перед собой конкретный бизнес».

Однако на повестке дня остается вопрос о том, какие еще экстрим-продукты провайдеры будут готовы предложить клиентам, когда те набегаются в квестах и устанут от покорения горных вершин.

business-magazine.ru

Тимбилдинг с риском. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минобрнауки вскрыло залежи "липовых" диссертаций в МПГУ.

Комиссия Минобрнауки РФ по проверке диссертационного совета Московского педагогического госуниверситета (МПГУ) заявляет о массовых фальсификациях диссертаций, которые защищались в нем, и предлагает закрыть совет, лишить ученых степеней "пойманных за руку" диссертантов, а также решить вопрос об ответственности главы совета и всего руководства вуза.

Проверкой этого диссовета работа комиссии не ограничится: в ее поле зрения попадут и другие советы, заподозренные в раздаче научных степеней на основе фальшивых диссертаций.

Комиссия Минобрнауки РФ во главе с замминистра Игорем Федюкиным была создана после скандала вокруг диссертации на соискание степени кандидата исторических наук директора Специализированного учебно-научного центра имени Колмогорова Андрея Андриянова.

"Липа" на потоке

Федюкин в четверг на брифинге обнародовал результаты изучения работы диссертационного совета Д212.154.01, действующего на базе МПГУ.

Члены комиссии проверили 19 докторских и 6 кандидатских диссертаций по истории из числа защищенных в совете Д212.154.01 в МПГУ в период с 2007 года по настоящее время и пришли к выводу, что в работе диссертационного совета имели место серьезные нарушения, носившие систематический характер.

"По сути, речь идет о массовых фальсификациях. Полученные официальные заключения и отзывы указывают на то, что была поставлена на поток работа по изготовлению фиктивных диссертаций, которые составлялись из фрагментов чужих текстов, сопровождались фиктивными отзывами ведущих организаций, фиктивными списками публикаций", — говорится в докладе.

В 24 из 25 авторефератов в списках статей указаны несуществующие публикации — редакции научных журналов сообщили, что соответствующие статьи у них не публиковались. Процент неподтвержденных статей составляет от 33% до 100%. Во всех 7 диссертациях, проверенных специалистами Российской государственной библиотеки на плагиат, обнаружены некорректные заимствования объемом до 87% текста.

Кому и как держать ответ?

"Возможность безнаказанно совершать подобные массовые фальсификации на протяжении ряда лет ставит также вопрос о недостатках в самой системе подготовки и аттестации научных и научно-педагогических кадров в Российской Федерации", — говорится в докладе комиссии.

Она рекомендовала выработать новые стандарты качества научных работ, усовершенствовать механизмы контроля за деятельностью диссертационных советов со стороны Минобрнауки России, а в случае грубых нарушений в деятельности советов "привлекать к дисциплинарной ответственности руководителей образовательных и научных организаций, на базе которых они созданы".

Что касается конкретно МПГУ, то непосредственно вузу наказание не грозит. Федюкин, отвечая на вопросы журналистов, будут ли приняты какие-то санкции к университету, сказал, что "это не связанные вопросы".

"Распространять выводы комиссии на весь вуз в целом нет оснований", — заявил Федюкин, отметив, что, тем не менее, реакция вузов на работу своих диссертационных советов будет одним из критериев, по которому Минобрнауки будет оценивать работу этих учебных заведений.

Участники диссертационной "фабрики" не исключено, могут попасть "под статью" — благо комиссия рекомендовала организациям, от имени которых были выданы подложные заключения по диссертациям, направлять соответствующие материалы в правоохранительные органы для рассмотрения вопроса о наличии оснований для возбуждения уголовных дел.

Судьбу Андриянова решит МГУ

Журналистов интересовала возможная судьба Андрея Андриянова, с диссертации которого все и началось. Отвечая на вопрос, может ли глава СУНЦ МГУ занимать свой пост, Федюкин сказал, что соответствующее решение должно принимать руководство университета.

"Мы ждем, что руководство МГУ четко сформулирует свою позицию по этому вопросу",- сказал замминистра.

По его словам, возможное лишение Андриянова степени кандидата исторических наук — это, несомненно, прерогатива министерства, мы считаем, что для этого есть все основания.

Что касается процедур защиты "липы" и выдачи степеней, то, по мнению комиссии, надо создать процедуру дисквалификации ученых, "уличенных в ненадлежащим исполнении своих обязанностей в рамках системы подготовки и аттестации научных и научно-педагогических кадров".

Подспорьем в оценке качества диссертаций должен стать научный совет по этике — необходимость его создания вошла в рекомендации комиссии.

Предложения по структуре совета по этике и механизму отбора кандидатов в его состав могут быть представлены "через месяц-два", заявил Федюкин. Замминистра отметил, что сами ученые должны обсуждать кандидатуры возможных членов этого совета. Федюкин добавил, что процесс формирования совета будет "максимально открытым".

Проверки продолжатся

Комиссия Минобрнауки продолжит проверку сведений о возможных нарушениях, допускаемых диссоветами других вузов, сказал Федюкин. Он добавил, что комиссия намерена в будущем обнародовать список "чемпионов" — советов, где защищается больше всего диссертаций.

Эксперты высказывают предположения, что чем больше диссертаций защищается в советах, тем больше вероятность появления там "липовых" работ.

Таким образом, можно ожидать, что прошедший в четверг первый "разоблачительный" брифинг будет не последним.

Минобрнауки вскрыло залежи "липовых" диссертаций в МПГУ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ярослав Кузьминов: «Зарплата преподавателей в Москве вырастет до 150 тысяч рублей».

Накануне нового года правительство издало распоряжение под названием «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки (Дорожная карта)», в котором обозначены некоторые новые ориентиры реформы образования.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

В ВАК идет выемка документов, ее глава Шамхалов задержан, но якобы не из-за скандала с диссертациями.

В помещениях Высшей аттестационной комиссии (ВАК) Минобрнауки в Москве идет выемка документов. Об этом сообщает РИА «Новости» со ссылкой на источник.

«Проверка проходит в ВАКе на Люсиновской», — сказал собеседник агентства, отказавшись сообщить какие-либо подробности.

В правоохранительных органах агентству подтвердили эту информацию, но также без уточнения подробностей.

Между тем РИА «Новости» также со ссылкой на источник сообщает еще и о задержании главы ВАК Феликса Шамхалова, однако, по словам собеседника агентства, оно никак не связано с его работой в комиссии.

«Шамхалов задержан, это связано с обвинением в нецелевом использовании кредитных средств Внешэкономбанка и в легализации незаконно присвоенных денежных средств», — сказал источник.

В Минобрнауки уже подтвердили факт задержания Шамхалова, который занимает должность директора департамента подготовки и аттестации научных и научно-педагогических работников министерства и по совместительству является главой ВАК. Там также подчеркнули, что задержание Шамхалова не связано с его профессиональной деятельностью.

«По имеющейся на текущий момент информации, проведение следственных действий МВД России в отношении Шамхалова не связано с исполнением им служебных обязанностей в должности директора департамента подготовки и аттестации научных и научно-педагогических работников Минобрнауки России», — сообщили РИА «Новости» в министерстве, добавив, что на время проведения проверки планируется временно отстранить Шамхалова от должности.

В МВД позже уточнили, что следственные действия в отношении Шамхалова проводятся по делу о хищении выделенных ВЭБом на строительство элитного жилья 350 млн рублей, возбужденному по части 4 статьи 159 УК РФ («Мошенничество, совершенное организованной группой, либо в особо крупном размере, или повлекшее лишение права гражданина на жилое помещение»).

«Проведено более 10 обысков по местам жительства и работы фигуранта, в том числе в загородном доме и рабочем кабинете Шамхалова, изъяты предметы и документы, имеющие значение для уголовного дела», — сообщается на сайте МВД.

Позже в МВД также сообщили о том, что «в ходе оперативно-следственных мероприятий допрошен генеральный директор ООО «Заречье 2» Антон Соловаров».

Комиссия Минобрнауки в конце января подвела итоги оценки диссертаций, защищенных в Московском педагогическом государственном университете (МПГУ). Согласно данным проверки, во многих работах, в том числе в работе директора специализированного учебно-научного центра (СУНЦ) МГУ, выпускника химфака этого университета Андрея Андриянова, были обнаружены многочисленные нарушения и факты плагиата. Комиссия тогда предложила рассмотреть вопросы о целесообразности занятия председателем диссертационной комиссии МПГУ Александром Даниловым руководящих должностей в системе аттестации научных кадров. Позже в тот же день стало известно о том, что Данилов подал заявление об увольнении, которое было удовлетворено на следующий день, а руководство МПГУ предложило закрыть диссертационную комиссию.

Андрей Андриянов, помимо должности директора СУНЦ МГУ занимавший также пост председателя студсоюза университета и являющийся членом «Общероссийского народного фронта», накануне также подал заявление об увольнении.

После обнародования результатов проверки в Минобрнауки заявляли о том, что ряд диссертантов, защитившихся в МПГУ, должны быть лишены степеней кандидатов и докторов наук. Проводившая проверку комиссия предложила рассмотреть вопрос о персональной ответственности руководства вуза и заявила о намерении обратиться в правоохранительные органы для возможного возбуждения уголовных дел.

В ВАК идет выемка документов, ее глава Шамхалов задержан, но якобы не из-за скандала с диссертациями. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→