Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как «включить» человеческий капитал?

Присоединюсь к тем тренерам, которые считают, что современным двигателем компании является человек, а не финансовые инструменты. Тем более, когда в мире происходят кризисные явления, и поиск дополнительных ресурсов роста особенно актуален. И здесь сложился очевидный парадокс: основа любого бизнеса - качества человека (и руководителя, и рабочего). А вот умения обращаться с «человеческим материалом» очень мало. Практически нет!

Человеческий фактор задействуется предпринимателем в последнюю очередь, так как действия человека менее предсказуемы по сравнению с производством, менее надежны по договорным условиям, чем при договорах с банком. Необходимо еще учесть и менталитет российского служащего, который чаще известен своей необязательностью и ленью, чем трудолюбием и добросовестностью.

В отличие от производственного оборудования человек часто ведет себя, сообразуясь с собственным эмоциональным состоянием, а значит - непредсказуем в решениях, степени ответственности и лояльности к компании. С другой стороны, человек способен самостоятельно обучаться и увеличивать свою производительность на рабочем месте, если его соответствующим образом «обслуживать». Таким образом, перед нами встает задача: «познакомиться» с «человеческим материалом» и научиться с ним работать. Хочу заранее извиниться и оговориться - сарказм по поводу «человеческого материала» обращен как к работодателю, который не видит в работнике человека, но так же, согласитесь, и к сотруднику, который не видит того же человека в своем руководителе.

Какие действия позволяют нам «включить человеческий капитал»?

Во-первых, необходимо четко различить производственные отношения и личные.

Через проходную компании выходит два человека. Один из России, другой - из Западной Европы. Наш спрашивает европейца: «Поль, почему, когда мы на производстве, у нас слаженная работа, хорошее взаимопонимание и поддержка. А когда выходим из предприятия - расходимся в разные стороны, как будто мы не знакомы?». Европеец отвечает: «На работе мы решаем производственные вопросы, а после работы у каждого из нас свои отношения, своя жизнь. И в этих отношениях мне больше нравится другой тип людей...».
Догадайтесь, какой вывод сделает среднестатистический россиянин? Какой вывод сделали бы Вы?

Отношение сотрудника к своей работе как производственной задаче определяется тем, сколько времени, сил и ответственности за принятие решений он отдает работе. Организация этого процесса со стороны руководителя - это и есть формирование производственных отношений.

Например, мы знаем, сколько и каких проверок оборудования необходимо произвести в единицу времени для того, чтобы оно работало бесперебойно. А сколько раз нужно проверить, чем человек занимается на рабочем месте? Сколько времени он тратит на решение производственных задач, а сколько - на все остальное? Есть регламент проверочных работ оборудования и, по аналогии, нужен регламент, который описывает содержание, критерии выполнения и способ проверки работы сотрудника.

Незанятые сотрудники - потеря прибыли и управляемости. Но и перегруженные, «выгорающие» сотрудники дают тот же эффект. Сотрудников нужно «настраивать» как любую часть производственного процесса. И учитывать, что ошибка сотрудника, как правило, приносит больший вред, чем сломавшееся оборудование. Создавайте и поддерживайте производственные, а не личные отношения внутри компании!

Пример. Допустим нам как руководителю необходимо, чтобы сотрудник прозвонил за день двадцать контактов. Как обычно ставится задача? «Петя, сегодня двадцать звонков. Понял?!». Обращение к человеку как к инструменту, как к средству добавляет уверенности в управляемости только руководителю. Причем уверенности ложной. «Обесчеловеченное» отношение, некорректная постановка задачи, использование человека как средства лишает подчиненного человеческих качеств, которых мы от него требуем в отношении к работе. Именно так из работы сотрудника самими же руководителями «вымывается» ответственность, порядочность, честность.

С этого момента требование чего-либо с сотрудника превращается в боевые действия, кто кого победит. Руководитель заставит сотрудника работать «как надо» или сотрудник «научит» руководителя обращаться к себе «как надо». Настоящая война! Каждый день.

Решение: постановка задачи в несколько этапов. - Первый - сформулировать задачу так, чтобы она в одинаковой форме (буквально одинаковыми словами) была занесена в список задач сотрудника и руководителя. - Второй - определить критерий выполнения задачи, чтобы его мог проверить любой человек, что называется «с улицы». Прозрачность критериев контроля - основа вертикального взаимопонимания. Здесь же отмечаем время, к которому задача должна быть выполнена. А также ответственного за выполнение задачи. - Третий - расписать задачу на простейшие три или пять этапов, чтобы упростить текущий контроль качественных и количественных параметров выполнения. - Четвертый - тот самый текущий контроль, который включает в себя время, критерии выполнения этапов и ответственных.

Когда деятельность сотрудника разбита по времени, этапам и критериям выполнения, контролировать его легко и беспроблемно. Между руководителем и подчиненным появляется зона безопасности, которую можно конструктивно уточнять и совершенствовать. Только после такой организации работы уместно ставить вопросы о мотивации сотрудника, чтобы задачи были решены наилучшим способом.

Во-вторых, нам необходима система понятий, принятых на предприятии как общий язык для описания производственных отношений.

Начальник отдела своему руководителю в сердцах: «Вы не умеете работать с людьми!»
Я подсказываю руководителю: спросите начальника отдела примерно так: «Опишите, пожалуйста, ситуацию, в которой мои действия устраивали бы вас на сто процентов. Если такой ситуации не было, предложите идеальный вариант». Руководитель примерно так и спросил.
Реакция начальника отдела: «Мой руководитель спрашивает мое мнение!...»
Мне иногда кажется, ну какая здесь может быть трудность...!?

Старайтесь опираться на слова, термины, которые понимаются всеми участниками процесса однозначно. Если не получается, буквально зафиксируйте на бумаге, что обозначают те или иные термины, применяемые в процессе управления. Самостоятельно такую объективную систему отношений руководитель выработать не может - это не его сфера компетенций. Можно сказать, руководителю повезет, если он будет обладать «развитой интуицией» и отношения в подразделении будут «срастаться» сами или на его личном примере. Но таких руководителей - единицы. Что можно сделать. В тех же тренингах по управлению персоналом сотрудники и руководитель получают идентичный набор приемов, чтобы одни знали, как выстраивать отношения, а другие могли их проконтролировать на основе объективных показателей. Конечно, было бы утопической иллюзией надеяться, что руководители и подчиненные повально ринутся на управленческие тренинги и начнут повсеместно применять полученные инструменты. Однако поверьте, такая идея на практике оказывается весьма эффективной.

В-третьих, необходимо помнить, что даже машинное масло бывает разного состава и назначения.

Из опыта консультирования руководителей: по моим подсчетам, в подразделениях чаще встречаются проблемы отношений (к работе и между людьми), чем проблемы финансовые. И не только потому, что у меня и у руководителя разные акценты в оценке деятельности подразделения, приоритеты руководителей известны. Вот с чем соглашается большинство руководителей: сначала появляются проблемы с отношениями (к работе и между людьми), а уже затем все остальное...

Слово «мотивация» должно понимать как систему индивидуального подхода к каждому сотруднику - к тому, что его мотивирует, а что - демотивирует. Системы мотивации, разработанные на экономической основе, как правило, точно описывают финансовую составляющую. В условиях кризисных явлений необходимо извлекать на поверхность давно забытые и скомпрометированные приемы. Например, если мы вспомним что такое «энтузиазм» и способы его «запуска», то обнаружим, что это не что иное, как та же работа за идею, практически «строительство коммунизма».

Эту «крамольную» мысль некоторые излишне самоуверенные недальновидные руководители поспешили ликвидировать напрочь, сведя в итоге мотивацию человека к понятию справедливой оплаты. С помощью справедливой оплаты хорошо регулировать распределение полученной прибыли. А если вы хотите получить дополнительную прибавочную стоимость, то вам необходимо инвестировать либо в производственные мощности (на что сейчас нет денег), либо в персонал, который будет работать лучше, при более эффективной организации управления (за реально ничтожные деньги по сравнению с производством). А поскольку сегодня происходит забег улиток, то главное - чуть обогнать своего конкурента, чтобы завтра прочно занять лидирующие позиции.

Заметьте, даже в политике, которую мы можем напрямую наблюдать по телевизору, руководство США сегодня говорит со своим народом о «Совместном Завтра», о великой роли США в мире, об ответственности за все остальные экономики мира. Во имя «завтра», зная, что все как один будут стараться справиться с возникшими трудностями, рядовой гражданин способен работать сегодня, когда платят ему реально меньше. Именно «за идею» человек во все времена был способен на подвиги. И заметьте еще раз, что эта идея находит свою реализацию в США (известные ритуалы поднятия флага, исполнения гимна по утрам, утверждение принципов трудовой морали «каждый может стать миллионером, надо только усердно работать» и т.п. примеры). И эту же идею трудового энтузиазма, преданности своему делу, миссии всей страны и отдельной компании усердно критикуют применительно к нацистской Германии и советскому СССР. А как американцы преодолевали «Великую Депрессию» 1929-33 гг. - разве за деньги?!

Сегодня все это происходит и в нашей жизни. Мы видим, что конкуренция за трудовой энтузиазм происходит не только между предприятиями, но и между странами. И Мы - часть своей Страны. Это мы делаем ее Своими Руками. От нас зависит не только наше предприятие сегодня, но и будущее наших детей. Формируйте и развивайте мотивацию сотрудника, вершиной которого и является трудовой энтузиазм!

И, в четвертых.

Как сразу проинструктировал меня мастер при начале обучения в советских восьмидесятых: «А по башке...?!».

Основной ресурс компании - стиль управления, принятый средним менеджментом. Это те люди, которые знают производственную базу и одновременно должны работать с коллективом - на два фронта. Поэтому очень важно, какой стиль работы будет преобладающим на этом уровне - управляющий (распределение ресурсов) или развивающий (порождающий новые ресурсы). Как правило, преобладает стиль авторитарный, с ним каждый из нас хорошо знаком. Хотя более эффективным на практике является гибкий стиль управления - изменяющийся по контексту применения и личности сотрудника. Для того чтобы средний менеджмент двигал компанию вперед, необходимо прописать должностные инструкции по производственным отношениям - по вертикали и горизонтали. Основные шаги предлагаю посмотреть выше, в первом пункте.

Здесь я бы хотел остановиться не на процессе, а на основных акцентах в содержании:

- Первое. Лучше это делать совместно: топ-менеджмент с управленцами среднего звена, чтобы поощрять тех, кто проявляет повышенную ответственность, самостоятельность и инициативность при работе в коллективе.

- Второе. Следует повышать уровень понимания своей необходимости для предприятия у рядовых сотрудников. Руководство компании должно вести прозрачную информационную политику, принимать стратегические решения коллегиально, в тех формах, которые на предприятии возможны (где-то «дотягиваются» только до Доски почета, а где-то проводятся регулярные коррекции выполненных планов и перспективных задач силами подразделений, а не только компании в целом).

- Третье. Когда сотрудники знают что делать и что им за это будет, пусть не сейчас, а со временем, то степень ответственности возрастает сразу. Меньше ошибок, меньше конфликтов и взаимных претензий. Люди - не машины, им важно ваше человеческое участие к их ежедневным заботам и проблемам. Разговаривайте с людьми!

Управление компанией, подразделением или группой людей - сложная наука, в которой, как и в каждой деятельности побеждают не фантастические «золотые ключи успеха», а собственный труд, с опорой на собственный здравый смысл и окружение единомышленников.

И я думаю, что сегодня предпринимателю недостаточно хорошо считать деньги и знать свое дело. Сегодня необходимо понять и принять, что малое и среднее предприятие недооценивает очень важный ресурс, который может активно действовать или противодействовать - людей.

Люди могут больше, чем деньги и оборудование. Если ими управлять эффективно.

Как «включить» человеческий капитал? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Система мотивации для ИТР.

В прошлый раз мы говорили о системе расчета премии производственных работников, на этот раз остановимся на схеме поощрения и стимулирования ИТР.

Инженерно-технические работники — люди творческие, имеющие некоторый запас знаний и опыта, поэтому контроль за исполнением заданий можно проводить не за короткий промежуток времени, а остановиться на конкретной дате — как правило, это последний день календарного месяца. Такой график дает ИТР право самостоятельно планировать свое время, учит правильно распределять силы и рабочие ресурсы.

Теперь поговорим о сути стимулирования и правильном оформлении заданий.

Каждый пункт плана устранения несоответствий и «борьбы» за культуру производства имеет свою ценность в процентном выражении и уровне сложности задания. Другими словами, напротив каждого пункта требуется написать, сколько будет начислено к премии работнику при исполнении определенного поручения. Следующая колонка указывает на некий коэффициент, который перемножается на процент премии.

Пример 1:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — 2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — 3%. Коэффициент сложности — 1.

Добавлю, что полученная сумма добавляется к основной премии, которая установлена на предприятии, далее я озвучу и ее формирование.

Выглядит такой план довольно стройно и логично, здесь есть стимулирование, но нет ответственности за исполнение задания.

Допустим, что ваш работник инертен, и ему вполне хватает базового вознаграждения при спокойной и размеренной деятельности. Значит, его надо «всколыхнуть» и применить несколько другой метод управления. Оставляем неизменным вышеуказанный пример, только добавим одну маленькую деталь.

Пример 2:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — +/– 2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — +/– 3%. Коэффициент сложности — 1.

Заметили? Перед процентами стоят математические знаки «+» и «–». Выполнил поручение — эта цифра будет вознаграждением, проигнорировал — «получи, фашист, гранату».

И это еще не все. Вспомним, что ИТР — народ творческий, хитростям обученный, и обойти любую схему может «на раз-два». Выберет такой инженер десяток заданий самых высоких по сложности, а остальные просто «не заметит». И к концу месяца при небольшой затрате сил выйдет если не «в ноль», то в небольшой плюс, а задания так и останутся невыполненными.

Но на каждый хитрый болт есть своя гайка винтом. Сделаем и мы «финт ушами», внеся в правила еще один элемент. Оставшиеся поручения, которые по разным причинам не вошли в список завершенных, переносим на следующий месяц, но только с одним знаком «–».

Пример 3:

1. Покраска оборудования ТРСП-68 — –2%. Коэффициент сложности — 2.
2. Ремонт оконного остекления в бытовке — –3%. Коэффициент сложности — 1.

Получается, что если и за следующий период задание не будет выполнено, то процент премии соответственно уменьшится снова, а при выполнении работник остается «при своих».

Сложно? Совсем нет, но очень действенно.

Базовая премия начисляется при выполнении организационных мероприятий на месяц, которые работник планирует себе сам и утверждает у непосредственного руководителя. Каждый пункт имеет свою ценность, что в совокупности дает предполагаемую цифру.

Система мотивации для ИТР. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Основные тенденции в сфере оплаты труда осени 2012 года.

Для отечественных компаний наиболее актуальным является вопрос ежегодного пересмотра уровня заработных плат. В минувший четверг Ассоциация европейского бизнеса провела пленарное заседание, в ходе которого эксперты крупных исследовательских компаний представили обзор рынка заработных плат по ключевым отраслям российской экономики: финансового, нефтегазового и FMСG-секторов.

Николай Романов, менеджер компании «PricewaterhouseCoopers», рассказал о тенденциях рынка на основе обзора заработных плат в компаниях финансового сектора в 2012 году. Согласно исследованию, в финансовом секторе отмечается рост заработных плат на 10% по сравнению с 2011 годом. В отчете также говорится, что большинство компаний (90%) использует в качестве инструмента материального стимулирования бонусы, основанные на результативности. В большей степени - для менеджеров среднего (97%) и высшего звена (90%). При этом 87% компаний выплачивают бонус в полном объеме и лишь 3% банков отказались от предоставления компенсационного пакета за результаты работы. Среднее увеличение общей компенсации составляет 8%, что на 3% меньше, чем в предыдущем году. При этом размер бонусов топ-менеджеров и линейных руководителей в российских компаниях на 18% превышает компенсации в иностранных организациях. Кроме того, отмечается снижение интереса к частным пенсионным программам. Их используют 13% компаний, что на 2% ниже, чем в 2011 году.

Екатерина Ухова, председатель подкомитета по компенсациям и льготам, партнер компании «Ernst & Young», поделилась исследованием относительно компенсаций и льгот в нефтегазовой отрасли.

Так, средние темпы роста заработных плат в секторе нефти и газа увеличились на 8% по всей России, в то время как в Восточной Сибири, на Сахалине и Ямало-Ненецком автономном округе средний рост составил 10%.

По данным исследования, 100% компаний нефтегазового сектора предлагают медицинское страхование для своих сотрудников. При этом 77% компаний предоставляют медицинскую страховку для членов семьи сотрудников. Наиболее популярными льготами для персонала во всех секторах бизнеса являются санаторно-курортное лечение (60%), страхования от несчастных случаев (74%), предоставление корпоративного автомобиля/транспорта (68%), предоставление питания (68%), возмещение расходов мобильных услуг (97%).

Анна Бабушкина, консультант компании «Towers Watson», отметила новую тенденцию в сфере льгот для сотрудников – предоставление гибкого рабочего графика. Так, 65% компаний уже применяют данную практику. При этом гибкий график работы внедряют 37% высокотехнологичных компаний и около 19% фармацевтических организаций. Как правило, подобный график предполагает гибкие часы рабочего времени (с 8:00-17:00, с 9:00-18:00, с10:00-19:00). Кроме того, растет число компаний предоставляющих сотрудникам удаленный график работы.

Основные тенденции в сфере оплаты труда осени 2012 года. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Операция «грейдинг».

Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.

Как обустроить компанию

«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.

Иван Титов, управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR: «Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в "Табели о рангах". Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».

«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором "зарплатомера по Хею" уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.

Вечная пирамида Абрахама

Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.

К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.

Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в "общее дело" каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.).

Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая "отговорка" HR-специалистов: "…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…" разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.

Тотальное упорядочение

Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.

Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.

«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов.

Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга:

1. Кадровые:

— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнес-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.

2. Управленческие:

— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.

3. Финансовые:

— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.

Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.

Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.

«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.

Остерегайтесь подделок

Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов?

Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:

1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.

«"Настоящая" система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.

Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».

«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.

В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.

Проведение операции

Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.

Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:

1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.

Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:

1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».

«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.

Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.

Осложнения

«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов.

- Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».
- Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.
- Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница "вилки" оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.

Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и цели, которые с их помощью можно решать:

1. Кадровые:

— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.

2. Управленческие:

— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.

3. Финансовые:

— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.

Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.

Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».

Не роскошь, а инструмент управления

Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.

- «Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».

- «Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».

Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.

«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый "дикий" бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.

Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.

«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как "благодарность" от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.

Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.

Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.

Операция «грейдинг». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

67% россиян поддерживают инициативу по возрождению награды «Герой труда».

По данным всероссийского опроса проведенного ВЦИОМ в исследовании «Герой нашего времени», 67% поддерживают инициативу возвращения награды «Герой труда», отмечая, что это является возможностью выразить заслуженную благодарность работнику и дополнительно стимулирует труд.

Среди тех, кто позитивно восприняли подобную инициативу, чаще всего считают, что это возможность выразить заслуженную благодарность за труд (45%).

Кроме того, сторонники награды отмечают, что она поможет стимулировать труд (14%), даст возможность получения льгот и добавок (7%) и повысит престиж профессий (6%).

67% россиян поддерживают инициативу по возрождению награды «Герой труда». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как крупные компании повышают лояльность сотрудников?

Множество книг посвящено тому, как можно повысить лояльность сотрудников компании. На сегодня это действительно важная тема, так как весь бизнес строится вокруг людей, его делающих.

В тех же высоких технологиях бывает очень сложно заменить сотрудника новым. Представьте программиста, который только входит в огромный проект. Он будет несколько месяцев разбираться, что есть что в программном коде, пока не приступит к полноценной работе.

Неудивительно, что в связи с этим компании стараются сделать работу своих сотрудников как можно более комфортной. Это позволяет им не просто сократить текучку, но и сделать место в компании желанным для людей по всему миру (кто не хочет работать в Google?). Рассмотрим ходы, которые предпринимают различные компании для того, чтобы повысить лояльность своих сотрудников, сделать их работу более приятной и комфортной.

Свободный день в Google

Как завлечь в свою компанию самых увлеченных сотрудников? Google знает ответ на этот вопрос. Дать им время на свои проекты. Любой увлеченный человек хочет работать не только над тем, что ему поручают в компании, но и над какими-то своими проектами. В Google это понимают, а потому создали все условия для того, чтобы люди могли посвятить достаточно времени и себе любимому. Один день в неделю сотрудники могут уделять каким-то своим проектом. Многие из них в итоге перерастают во что-то серьезное, становясь полноценными проектами Google (во главе с создателем).

Подобный ход компании дает всем сотрудникам шанс подняться по карьерной лестнице. И в это же время он предоставляет им возможность заниматься тем, чем они действительно хотят. Сегодня многие компании по всему миру уже переняли практику Google. Некоторые не менее успешно.

Поправка: понятно, что далеко не для всех профессий подходит подобное правило. В мире ИТ это выглядит достаточно разумно, так как программисты являются теми людьми, которые постоянно начинают какие-то свои проекты. А вот давать свободное время маркетологу было бы странно. Чем он будет заниматься, если не думать о продуктах компании?

Самоменеджмент

И опять в качестве примера отлично подходит Google. В поисковом гиганте любой сотрудник является еще и своим собственным менеджером. Он сам управляет своим временем. В Google двери офиса открыты 24 часа в сутки. Сотрудники сами выбирают, в какое время им удобнее работать.

Кроме того, здесь нет жесткого контроля за рабочим временем. В любой момент человек может прекратить работать и направиться в комнату для массажа или местную библиотеку, полежать на небольшом диване, которые присутствуют в холле или поиграть в настольный футбол.

Свобода действий огромна, но при этом надо не забывать, что работать все-таки нужно. И в Google не забывают. Все люди в компании все прекрасно понимают. Они сами контролируют свой рабочий день. К чему это приводит? К тому, что они проводят в Google гораздо больше 8 часов в день, работая и развлекаясь, придумывая и реализуя новые идеи.

Автобус Microsoft

Компания Microsoft пошла на достаточно интересный эксперимент в Китае. Теперь сотрудников доставляют в офис на специальном автобусе, который оборудован персональными компьютерами с доступом к сети интернет. Китайцы восприняли данное решение своего работодателя с нескрываемым энтузиазмом. Ведь теперь они могут решать какие-то проблемы в дороге. Не рабочие, конечно. В корпорации полагают, что это время будет отводиться сотрудниками для того, чтобы ознакомиться с новостными лентами, почитать блоги или профильные статьи.

Вполне неплохо. По крайней мере, теперь сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на эти задачи. Интересно то, что подобной практики уже придерживается компания Yahoo!, автобус которой с подключенным Wi-Fi давно колесит по США.

Intel нужны бывшие сотрудники

Корпорация Intel использует достаточно интересный подход к своим бывшим сотрудникам. Все они приглашаются на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где могут выслушать выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Кроме того, они носители ценных идей, способных помочь руководству.

Всего сегодня у Intel в запасе более 1000 сотрудников, готовых поддержать компанию в любой момент. Что же, даже после ухода на пенсию вы можете оказаться нужны Intel. Разве это плохо?

Пусть сотрудники посвятят свободное от работы время хобби

Как-то я уже писал про компанию Криса Уоллоса под названием SuperGroup. Это небольшая дизайн-студия, где построены уникальные отношения с сотрудниками. Все дело в том, что в самом начале своей деятельности у компании Криса не хватало заказов для того, чтобы полностью заполнить каждый рабочий день своих сотрудников. Тогда он пришел к выводу, что они могут заниматься своими творческими увлечениями в свободное от работы время.

Так и получилось, что когда у сотрудников не было работы, они посвящали себя искусству фотографии, видеообработки, музыке и прочему. Какой прок от этого компании? Во-первых, сотрудники уделяли себе какое-то время на работе, а во-вторых, многих из их разработок позднее были задействованы при выполнении SuperGroup корпоративных заказов.

Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working» (можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.

Атмосфера

Это еще один важный момент, который серьезно влияет на желание сотрудника работать в той или иной компании. Об атмосфере, царящей в Google, ходят легенды. Таинственность Apple привлекает. Скорость Facebook завораживает. Люди хотят работать в этих компаниях, так как те делают по-настоящему великие продукты, известные всему миру. Быть частью этого просто престижно. Тут как раз можно заметить, что бренд компании важен не только для клиентов, но и для реальных и потенциальных сотрудников компании.

Как крупные компании повышают лояльность сотрудников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

KPI не гарантия увеличения эффективности сотрудников и компании.

Приходит время, когда в жизни компании наступает «спокойный период»: сложности стартапа пережиты, все необходимые связи наработаны, стратегия развития ясна. Тогда фирма постепенно начинает превращаться в уютное болото, где все происходит фактически «на автомате», а персонал чувствует себя прекрасно, спокойно занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на идеи «завоевания мира». Один из возможных способов не допустить застоя в делах – введение системы KPI, чтобы стимулировать сотрудников и контролировать их деятельность.

Списать или все-таки сначала подумать?

KPI (key performance indicators) буквально расшифровывается как «ключевые показатели эффективности». Эти параметры устанавливаются для каждого сотрудника, и в дальнейшем его вознаграждение находится в прямой зависимости от того, насколько они высоки. При этом нужно подчеркнуть, что KPI рекомендуется для оценки работы над новыми или амбициозными проектами.

Для того чтобы внедрить систему KPI в какой-либо компании, требуется как минимум свод показателей эффективности. Есть два пути – использование так называемых стандартных атласов KPI (они составляются в зависимости от вида деятельности) или разработка своей собственной «шкалы ценностей». В первом случае достигается экономия времени, но вы обязательно столкнетесь с тем, что российский бизнес плохо вписывается в импортную систему ценностей. Во втором случае компания получит систему KPI, которая будет полностью соответствовать ее специфике и стратегическим целям, но при этом на подготовительную работу по вычленению и разработке оптимального KPI будет потрачено гораздо больше времени. Специалистам представляется, что второй путь в конечном итоге оказывается эффективнее первого.

Система KPI строится сверху вниз. Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений, а также создают рабочие группы для определения KPI более низкого уровня. Кроме того, разумным будет решение привлекать к этому процессу финансистов и HR-специалистов. Цели подразделений компании и каждого отдельного сотрудника должны быть четко вписаны в общие цели фирмы. Поэтому самый первый этап в конструировании системы KPI – формулировка более или менее глобальных целей компании.

В чем считать?

Под целью в данном случае понимается итог того или иного проекта. «Работать эффективнее», «занять на рынке лидирующее положение» не итог, а вариации на лирическую тему. Цели формируются в соответствии с классическим принципом SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая качественными или количественными показателями), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (имеющая ограничения по времени). Например, достойной целью будет «открыть Х представительств в регионе Y к концу месяца Z».

В общем и целом схема работы выглядит так: определение конечной цели (для всей компании и по отделам), разделение ее на отдельные задачи (для каждого сотрудника), разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчету). Рядовым сотрудникам принято ставить не более двух-четырех задач. Выше должность – больше задач. Но в любом случае их количество обычно не должно превышать шесть-восемь. Так как психологам давно известно, что человек не способен одновременно контролировать более семи процессов (±2).

К примеру, для отдела HR одну из задач можно сформулировать как «контроль трудовой дисциплины сотрудников». Весь фокус состоит в том, чтобы «разобрать» задачу (которая чаще всего сформулирована субъективно) на составляющие. То есть на те самые key performance indicators, которые возможно посчитать в штуках, измерить в метрах, часах, рублях и т.д. Субъективную «трудовую дисциплину», к примеру, можно представить так: «отсутствие на рабочем месте (в часах)», «количество опозданий», «стоимость пропущенного рабочего времени». Все KPI должны быть ограничены по времени, например «количество опозданий за месяц». Разумеется, система KPI (и даже задачи) должна регулярно пересматриваться. Большинство компаний, дабы оперативно и, главное, эффективно реагировать на любое возможное изменение ситуации, корректируют параметры ежеквартально.

«У нас 80% руководителей не знают, какие у них происходят бизнес-процессы. Попросите описать процессы, происходящие в их компании, и увидите, сколько руководителей это смогут сделать,– рассказывает директор по развитию Воронежской строительной группы «Приоритет» Александр Пословский.– И показателей KPI должно быть введено не более 10, правильно поставлена цель, а также результат должен быть измеряем. А вводить систему KPI можно даже для уборщицы: ставите цель – чистота, делаете градацию чистоты, и можно замерять».

«Конечно, можно найти численный показатель для оценки чего угодно, в том числе и для оценки творческих профессий, – говорит антикризисный менеджер, бизнес-тренер и коуч Иван Новичихин.– Но определить такой показатель крайне сложно, а важно, чтобы он был определен правильно. Если вы будете считать эффективность работы такого сотрудника в метрах, то это будет в корне неправильно».

Человеческий фактор.

Следует заметить, что сотрудники воспринимают введение KPI всегда плохо – в диапазоне от «без энтузиазма» до упорного саботажа. Просветительство – единственный способ, которым возможно с этим бороться. А именно – детальное и методичное объяснение целей и методов системы KPI. При этом сама система оценки должна быть максимально конкретной и прозрачной (доступной для понимания и объективной). На практике, особенно в первый период введения KPI, это обычно означает проведение частых и подробных бесед с персоналом (лучше – индивидуальных). Особенно важно не забывать, что во время таких «консультаций» не только начальство объясняет подчиненным, что да как, но и сами сотрудники корректируют параметры KPI, по которым оценивается их деятельность.

«Основная ошибка – это пытаться применить западные системы к русскому менталитету, – считает Иван Новичихин. – У нашего человека главный критерий оценки – ощущение справедливости. Мы собираемся в курилках и обсуждаем все с позиции «правильно/не правильно». Американский менеджмент – это рюкзак чужого опыта. Нельзя просто так взять и использовать его только потому, что «у кого-то получилось».

На всех уровнях компании должны четко понимать – после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка непременно обязана повышаться. К примеру, если заработная плата составляла $1000, то «окладная» часть может упасть до $800, но «бонусная» должна составить уже $300 (а лучше – $400). Человек должен четко видеть, ради чего ему нужно стараться. Соотношение между «окладной» и «бонусной» частями может колебаться в зависимости от специфики работы подразделения компании. Обычно в отделах, которые связанны с производством, фиксированная часть – это 90%, а в коммерческих отделах – от 30 до 60% заработка.

«Попробуйте поменять систему оплаты труда, сделав ее не совсем понятной для работника, хотя получать он будет намного больше. Вы увидите, какой саботаж начнется, – считает Александр Пословский. – А что тут говорить про какую-то цель, которую надо достигнуть более эффективными способами, и можно за это получить больше. Если решили вводить, донесли до сотрудника, а ему на это наплевать, меняйте сотрудника, тренинги и беседы не помогут».

Кстати, не стоит забывать, что, помимо финансовой, можно с большой продуктивностью использовать мотивацию за счет так называемых нематериальных факторов: возможности влиять на решения по различным вопросам, перехода в статус лидера-наставника для молодых сотрудников и т.д.

Когда босс не прав.

Обычно руководители (особенно это свойственно топ-менеджменту) от введения KPI ждут сразу слишком многого – повышения эффективности работы всех подразделений компании, оптимизации стоящих перед фирмой задач, появления новых идей, конкретных проектов и инициатив снизу.

Очень наивно считать KPI универсальным средством решения проблем организации. Так, по данным американских исследователей, только лишь 13% опрошенных бизнесменов почувствовали безусловные положительные эффекты от введения такой системы и остались твердо уверены в ее эффективности. Треть опрошенных высказались в целом положительно, но без особых восторгов. Остальные же бизнесмены (54% респондентов) либо не заметили никакого позитивного сдвига в работе компании, либо заявили о том, что эта система оценки труда для их фирмы не подходит. Столь низкий энтузиазм, по мнению специалистов, зачастую объясняется ошибками в разработке и внедрении системы KPI.

Обычно неприятности начинаются еще на этапе формулирования целей и постановки задач. Не зря самая популярная фраза из тренингов по KPI звучит так: «Управление по целям работает, если вы знаете цели. В 90% случаях вы их не знаете».

1. Если цель не конкретна, например, на ближайший квартал она заявлена как «повышение дисциплины и уровня ответственности», то можно поспорить, что ничего не произойдет (кроме появления десятка новых форм отчетности).
2. То же самое происходит, когда задача слишком мелкая и из разряда «текучки». Иными словами, объявлять в бухгалтерии мозговой штурм ради «расчета месячной зарплаты сотрудникам компании» бессмысленно, поскольку это и так делается четко и аккуратно каждый месяц.
3. Часто задач (и, соответственно, KPI), которые поставлены перед одним сотрудником, слишком много. В этом случае человек либо «распыляет» свое время и энергию, либо опускает руки, заранее понимая, что справиться со всеми проблемами ему все равно не удастся. Разумеется, эффективность системы KPI это тоже снижает до нуля.
4. Использование KPI в качестве демотиватора (как раз то, чего больше всего боятся сотрудники) – еще одна классическая ошибка. В этом случае система всегда вместо пользы приносит работе компании довольно явный и быстро ощутимый вред.
5. Провал системы KPI также может объясняться тем, что коллектив не понимает принципов работы по такой схеме. Или же отсутствует обратная связь, то есть сотрудник никак не может влиять на определение параметров, по которым оценивается его труд.

Таким образом, введение системы KPI не гарантирует увеличение эффективности работы сотрудников и компании в целом. Более того, в ряде случаев неправильный расчет KPI и неверное определение целей могут демотивировать коллектив и принести серьезный вред производственному процессу. Поэтому внедрение системы ключевых показателей эффективности следует проводить неторопливо и максимально осторожно. «Что реально нужно для достижения успеха компании – это направить на достижение целей эмоции людей, – уверен Иван Новичихин.– В этом заключается движущая сила компании, а цифры и показатели – только отражение работы, они вторичны».

KPI не гарантия увеличения эффективности сотрудников и компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В ГД внесен проект о еженедельной выдаче зарплаты по желанию работника.

Депутаты фракции ЛДПР внесли в Госдуму законопроект о еженедельных выплатах зарплат сотрудникам по их желанию, а не раз в полмесяца, как это установлено в настоящее время Трудовым кодексом (ТК) РФ, сообщили РИА Новости в аппарате фракции либерал-демократов в четверг.

Действующая статья 136 ТК РФ предусматривает выплаты заработной платы не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным или трудовым договором.

"Законопроектом предлагается производить выплаты не реже, чем каждую неделю месяца", — рассказал РИА Новости один из авторов законопроекта, замруководителя фракции ЛДПР Ярослав Нилов.

Таким образом, по мнению депутатов, и с практической точки зрения уменьшение сроков между выплатами вознаграждения за труд, и с теоретической — сокращение разрыва между результатами труда и непосредственной оплатой за выполненную работу, является справедливым и будет устанавливать повышенные гарантии для работников.

Нилов отметил, что законопроект разработан с учетом мнения профсоюзных организаций и его принятие позволит более эффективно бороться с невыплатами зарплаты работникам.

Либерал-демократы напомнили, что наша страна пережила глобальный кризис многомесячных задержек и невыплат заработной платы в конце 90-х годов и в начале XXI века. После острой фазы экономического кризиса в 2009 году долги по заработной плате начали сокращаться, однако уже в конце прошлого года, по данным Росстата, вновь отмечается тенденция роста задержек выплат зарплаты.

Депутат пояснил, что из-за того, что после принятия соответствующего закона будет необходимо провести организационно-технические мероприятия, в том числе в налоговой и банковской сферах, предлагается установить срок вступления закона в силу по истечении трех месяцев после его официального опубликования.

В ГД внесен проект о еженедельной выдаче зарплаты по желанию работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Правомерно ли уменьшать оклад сотрудника при переводе?

Нарушен ли закон в ситуации, когда по соглашению сторон работника переводят из одного структурного подразделения организации в другое, при этом уменьшая ему оклад?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

77 500 рублей – зарплата выше среднего.

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос семнадцати тысяч жителей России и выяснил, что зарплатой выше среднего россияне считают сумму в 77 500 рублей.

Для москвичей зарплата выше среднего – это 115 000 рублей, а на втором месте по размеру представляемой зарплаты выше среднего – челябинцы. Они считают, что это сумма в 92 000 рублей. На третьем месте по России жители Екатеринбурга. В их представлении зарплата выше среднего – это 89 000 рублей. Стоит отметить, что петербуржцы по представлениям о зарплате выше среднего находятся только на шестом месте, названная ими сумма – 75 000 рублей.



Примечательно, что только 18% опрошенных порталом Работа@Mail.Ru считают, что получают больше, чем в среднем по России, а 78% сказали, что их зарплату нельзя назвать выше среднего. В то же время, почти половина опрошенных россиян (44%) не расстраиваются по этому поводу.

77 500 рублей – зарплата выше среднего. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→