HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренды в области дистанционной занятости.

Плюсы удаленной работы очевидны как для сотрудников, так и для работодателей. Эта тенденция становится все более популярной во всем мире (и практически во всех сферах бизнеса).

И как показывают исследования на эту тему, в ближайшем будущем темпы роста популярности дистанционной занятости будут только увеличиваться.

Аналитики Citrix Systems опросили более 1900 руководителей IT-подразделений в 19 странах мира и пришли к интересным выводам. В частности, участники опроса считают, что к 2020 году в среднем в мире на 10 сотрудников компании будет приходиться примерно 7 рабочих мест в офисе. Что касается таких «дружественных» к удаленной работе стран, как Великобритания, США, Нидерланды и Сингапур, то там соотношение будет 6/10. Даже те страны, которые все еще относятся к дистанционной занятости с некоторым недоверием (например, Германия, Южная Корея и Япония), уже сейчас пересматривают свои взгляды.

Кроме того, по мнению респондентов, к 2020 году порядка 29% специалистов будут работать удаленно (преимущественно из дома, но из ресторанов, аэропортов и отелей люди тоже будут работать чаще, чем работают сейчас). 83% компаний планируют развивать практику BYOD (bring your own device) - позволят сотрудникам работать со своих мобильных устройств, а 96% организаций, практикующих «мобильный» стиль работы, усовершенствуют свои офисы (с целью сделать процесс работы еще более гибким).
Естественно, удаленная работа «рассчитана» на молодых специалистов: им, выросшим с ноутбуками в руках и с доступом к беспроводной сети, будет комфортно работать практически в любом месте. Впрочем, подчеркивают исследователи, многие сотрудники хотят работать из дома, и возраст на это желание никак не влияет.

Тренды в области дистанционной занятости.

«Исторически присутствие работников на территории предприятия было обусловлено необходимостью получить доступ к средствам труда, принадлежащим предприятию, а также необходимостью осуществлять функции планирования, организации и контроля выпускаемой продукции руководством предприятия. Очевидно, что в силу развития информационных технологий, интеллектуальный продукт или услуга в меньшей степени зависит от средств и инструментов труда, за которыми работнику необходимо приходить на предприятие, поэтому работа непосредственно в офисе предприятия теряет свое значение», - рассуждает старший консультант по подбору персонала направления «ИТ, телекоммуникации» кадрового холдинга «АНКОР» Сергей Манаев.

Сегодня для того чтобы получить доступ к наилучшим (или часто к наиболее дешевым) трудовым ресурсам, предприятие вынуждено образовывать территориально-распределенные трудовые коллективы, отмечает эксперт. При этом физически члены одной команды могут находиться на разных континентах и в разных часовых поясах, что также делает присутствие в офисе практически бессмысленным, поскольку вся работа и коммуникация осуществляется удаленно и вполне распространена ситуация, когда одна часть команды начинает работать, тогда как другая уже заканчивает.

«Также набирает силу тенденция, когда возможность удаленной работы рассматривается предприятием, как форма нематериального поощрения сотрудников, которым предоставляется возможность либо полной, либо частичной работы из дома. Многие предприятия таким образом целенаправленно решают проблему транспортной доступности офисов (иногда даже просто проблему автомобильных пробок) и снижают затраты на содержание офисных площадей», - говорит Сергей Манаев.

Фриланс полностью не заменит работу в офисе.

«Как представители кадрового агентства, мы сотрудничаем со специалистами, готовыми работать полный рабочий день. Однако мы знаем, что некоторые из наших кандидатов также совмещают постоянную работу с фрилансом. Безусловно, в сфере маркетинга, рекламы и финансов, равно как и в IT-сфере, таких специалистов довольно много: дизайнеры, копирайтеры, бухгалтеры, seo-специалисты, smm и многие другие. Современное развитие freelance-услуг в первую очередь можно связать с бурным развитием информационных средств и технологий, облегчающих коммуникации, а порой и вполне полноценно их замещающих (например, скайп-совещание).

Сотрудничество с фрилансером может позволить компании сэкономить как на выплатах компенсаций, так и на содержании рабочих мест. Фрилансер, в свою очередь, получает свободное управление своим временем при соблюдении дедлайнов, не тратит время и деньги на дорогу до работы. С одной стороны - действительно удобно и перспективно, с другой стороны, это не всегда стабильный заработок. Такие варианты обычно популярны при совмещении с основной деятельностью, временной занятости при поиске постоянной работы, подработке во время декретного отпуска или учебы.

Среди минусов удаленной работы стоит отметить, что после нескольких лет фрилансерства могут возникнуть проблемы с трудоустройством, потому что работодатели ищут специалистов с ровным опытом работы. Однако некоторые фрилансеры имеют в своем портфолио такие проекты, которые не всегда бывают даже у офисных сотрудников.

На сегодняшний день в интернете появилось множество сайтов, соединяющих работодателя и фрилансера, более того - совершенствуется безналичная система оплаты труда. Если раньше в фрилансерах были заинтересованы только мелкие компании, которые не могли позволить содержать таких специалистов в штате, то теперь специалисты на удаленной основе все больше становятся востребованными в крупных компаниях. Есть шанс, что тенденция будет набирать обороты, но, опять же, это касается только некоторых специальностей. В любом случае, это не отменит в обозримом будущем работы в офисе, поскольку факт личностного общения и взаимодействия в коллективе пока невозможно передать на расстоянии», - считает младший консультант департамента «Реклама, PR, Media» хедхантинговой компании Cornerstone Наталия Лебедева.

Как организовать работу дома: советы по повышению продуктивности.

Наметьте рабочие часы. Обозначьте часы, которые вы будете посвящать работе, и соблюдайте режим. Естественно, это вовсе не обязательно будет промежуток времени с 9 до 6 (работайте ночью или вечером, если вам нравится). Но, как это ни парадоксально, нужно создать себе некую рутину - и продуктивность повысится.

Ограничьте общение с семьей. Когда дом одновременно является офисом, то у ваших близких появляется соблазн обратиться к вам с просьбой, вопросом или просто сесть рядом и поболтать. Поэтому доходчиво объясните им: если вы не в офисе, то это не значит, что вы свободны. Отвлекать вас можно, только если случилось что-то действительно важное.

Организуйте рабочее место. Оптимизируйте пространство вашего «личного кабинета»: держите под рукой все необходимое, уберите телевизор из зоны досягаемости, а на рабочем столе поставьте несколько растений (это, как выяснили ученые из Уппсальского университета в Швеции и их коллеги из Norwegian University of Life Sciences, повышает концентрацию внимания, снижает стресс и улучшает качество воздуха). И обязательно соблюдайте чистоту и порядок.

«Нужно четко понимать, что работа фрилансера подходит специалистам с высоким уровнем самоорганизации, поскольку домашняя обстановка располагает совсем к другому времяпровождению, а также часто приходиться отвлекаться на какие-то домашние мелочи. Бывает, что некоторые специалисты, работающие из дома, перед тем, как сесть за компьютер, специально приводят себя в порядок и одевают офисную одежду, чтобы быть в форме и не расслабляться. По мнению фрилансеров, это больше настраивает на рабочий лад, нежели пушистые тапочки и халат», - отмечает Наталия Лебедева.

• Поддерживайте рабочие контакты. Регулярно общайтесь с коллегами, руководством или клиентами. Обсуждайте с ними свои планы на день и задавайте вопросы, если вам что-то неясно.

• Составляйте список задач. Это поможет избежать постоянного откладывания неприятных дел «на потом». Если вы в принципе склонны к прокрастинации, то планируйте работу по часам.

• Делайте перерывы. Дайте отдохнуть глазам, пройдитесь, подышите воздухом, займитесь легкими физическими упражнениями (естественно, предварительно предупредив коллег в офисе, что вас какое-то время не будет у компьютера).

• Уделите время «личному общению». Если вы работаете из дома постоянно (а не, например, 1-3 дня в неделю), не взаимодействуйте с коллегами только через электронную почту. Разговаривайте с ними по телефону, встречайтесь с ними во время обеда, общайтесь посредством видеозвонков. Помните, что все, кто постоянно находится в офисе, в курсе всех мелочей относительно итогов совещаний, изменения компенсаций и т. д. От вас же очень много информации ускользает. Также чтобы сохранять психический комфорт, время от времени выбирайтесь поработать в кафе или библиотеку, где есть Wi-Fi. Смена обстановки и новые люди - неплохое средство повышения эффективности.

• Заканчивайте работу вовремя. Возможность работать где угодно и когда угодно - что называется, палка о двух концах. Это не только инструмент, с помощью которого легче соблюдать work-life balance. Трудоголики и перфекционисты, работая из дома, могут «выгореть» гораздо быстрее, чем в офисе, - ведь работать можно хоть весь день и всю ночь.

Тренды в области дистанционной занятости. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бизнес должен нести социальную ответственность.

Социальная ответственность бизнеса – простой и не затратный алгоритм реализации… чего? PR-стратегии? HR-задач? Собственных морально-этических принципов руководства и сотрудников компании?

Социальное партнерство бизнеса и общества - пожалуй, один из самых спорных инструментов продвижения товаров и услуг. Действительно, с одной стороны – это прямые затраты компании, причем не только материального, но и ресурсного характера, а с другой – непревзойденный рычаг давления на сознание потребителей.

С одной стороны, бизнес не должен обществу ничего, кроме эффективного ведения своего дела, ведь он создает рабочие места, выплачивает налоги, а уж государство, со своей стороны, из полученных средств должно решать все имеющиеся социальные проблемы. Иными словами, благотворительность – дело сугубо личное, частное, не корпоративное. Каждый член общества решает для себя самостоятельно, как и чем он помогает другим людям. И помогает ли.

С другой стороны, многие компании не только поддерживают благотворительные фонды и общественные организации, но и точечно подключаются к небольшим акциям по сбору одежды, обуви, канцелярских товаров, школьно-письменных принадлежностей, развивающих игр детям из малоимущих семей, детям-инвалидам. По опыту могу сказать, что многие компании принимают участие в благотворительных проектах. Причем если гиганты вроде "Сбербанка России" и "Аэрофлота" - постоянные партнеры Фонда "Подари жизнь!" - рассчитывают свой годовой маркетинговый бюджет с учетом будущих пожертвований, производственные компании, представляющие бизнес более скромного масштаба - часы НИКА, товары для детского творчества Faber-Castell - оказывают, в основном, натуральную помощь, даря свою продукцию на мероприятиях.

Разумеется, долг социально ответственного бизнеса – обращать самое пристальное внимание на детское образование, понимая, что любое творческое пространство – это «место встречи» взрослых и детей, важное для полноценного развития семьи, учить детей воплощать свои фантазии, исполнять мечты и верить в собственные возможности. Иными словами, участие в подобных проектах – принципиальная позиция отдельных компаний и их руководства, реализуемая за счет собственных ресурсов, «из своего кармана» – безвозмездно. К сожалению, такая политика чаще проводится именно западными компаниями, внедряющими в корпоративную культуру своих российских представительств те же ценности, которые являются нормой в мировой практике ведения бизнеса. И социальная ответственность – не последняя среди них. Для экспатов это вопрос общечеловеческой порядочности и правил честной игры на любом рынке, поэтому в команду набираются только такие сотрудники.

На практике же, как видно, социальная ответственность бизнеса в России является инициативой руководства той или иной компании. В первую очередь, это дань уважения тем людям и сообществам, которые организованно выступают за улучшение жизни определенных категорий граждан, в том числе самых маленьких.

Действительно, согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее повышения: опрошенные считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение и будет продолжаться. Другие же представители высшего руководства фирм, начав участвовать в работе местных сообществ, как добровольцы, по-прежнему остаются «белыми воронами» в своих отраслях...

Самым большим препятствием в разработке программ в рамках социальной ответственности мы считаем требования рядовых работников и менеджеров увеличивать «доходы» на участие в благотворительных акциях. Стремление к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих отказываться от передачи части свои ресурсов на программы, обусловленные социальной ответственностью. Организации предпринимают многочисленные шаги в сфере добровольного участия в жизни общества, но что они выигрывают и приносит ли добро в широком смысле этого слова дивиденды – по-прежнему открытый вопрос, на который каждый отвечает для себя сам.

Юлия Бронникова, директор по маркетингу и PR Рекламной группы DRIVE adv

Бизнес должен нести социальную ответственность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Законопроект о дистанционной работе принят в первом чтении.

Во вторник Госдума приняла в первом чтении законопроект о дистанционной занятости, подтвердил представитель комитета по труду, социальной политике и делам ветеранов.

Законопроект, направленный в профильный комитет Госдумы еще 7 июня, по сути, призван легализовать уже распространенную практику работы в удаленном доступе. Как следует из пояснительной записки к нынешнему документу, «дистанционная занятость повышает деловую активность и занятость населения, поскольку работники получают возможность работать, не покидая дома. Работодатели при этом могут привлечь работников, не обеспечивая последних рабочими местами».

Законопроект предусматривает, что трудовой договор с дистанционными работниками может заключаться в электронном виде, кроме того, вводится норма о том, что сведения о дистанционной работе по желанию работника могут не вноситься в трудовую книжку. Документами, подтверждающими период дистанционной работы, в этом случае будут являться копии трудового договора и приказа о прекращении трудового договора, заверенные надлежащим образом работодателем.

Авторы проекта отмечают, что сегодня вне офиса фактически уже работают специалисты разной квалификации: инженеры, юристы, переводчики, журналисты, редакторы, дизайнеры, программисты, аудиторы и др. По мнению авторов проекта, принятие закона позволит сократить издержки работодателя на аренду помещений и организацию рабочих мест; сэкономит время, энергию и средства работника вследствие отсутствия транспортных проблем (доставка до рабочего места и обратно).

Законопроект о дистанционной работе принят в первом чтении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Четыре линии доверия.

Доверие лежит не только в основе здоровья экономики, но и в основе здоровья организации.

Фундаментальным фактором, влияющим на развитие экономики любой страны, является уровень доверия людей и институтов друг к другу. Если банки не доверяют производителям, производители — поставщикам, а им всем не доверяют клиенты, экономика топчется на месте. Доверие — глубинная характеристика культуры. По данным European Social Survey, Россия в вопросе доверия находится на четвертом с конца месте (во всех странах задавался вопрос: «Большинство людей заслуживают доверия?»). Уровень доверия позитивно коррелирует со средним доходом на семью и низким разрывом между бедными и богатыми. Причем, думаю, причиной является доверие, а доходы — следствием.

Доверие лежит не только в основе здоровья экономики, но и в основе здоровья организации. В теории менеджмента описаны многие отдельные феномены доверия, однако никто еще не осознал, что все эти феномены взаимосвязаны. Рассмотрим четыре линии доверия.

Доверие «сверху вниз» — от менеджеров к рядовым сотрудникам. Эта линия хорошо изучена и определяет готовность руководителей к делегированию. Низкий уровень доверия менеджеров к сотрудникам не только блокирует передачу полномочий вниз, но и провоцирует общую подозрительность и наращивание контроля. Все вместе делает организацию медлительной и негибкой.

Доверие «снизу вверх» — от рядовых сотрудников к менеджерам. По нашим исследованиям, доверие к высшему руководству — один из ключевых факторов, определяющих лояльность сотрудников. Нет доверия «снизу вверх» — значит, нет инициативы, нет вовлеченности, лояльность выражена слабо, а следовательно, удерживать сотрудников приходится деньгами. Самое неприятное в этой ситуации то, что менеджеры не получают «обратной связи» снизу, а это грозит «организационным расщеплением».

Доверие по горизонтали. Его отсутствие порождает барьеры между функциями, утаивание информации, замыкание (феодализацию) структурных единиц. Успех практически каждой организации держится на открытом диалоге нескольких ключевых функций (часто самым важным является диалог производства и продажи; в нефтедобыче — диалог геолога с технологом; в банке — диалог клиентщиков и кредитчиков).

Доверие по внешнему контуру. Речь идет о доверии между компанией и ее поставщиками, клиентами, банками и проч.

Эти четыре линии доверия до сих пор рассматривались в отрыве друг от друга. Я утверждаю, что они взаимосвязаны: одна усиливает (или разрушает) другую, а все вместе они формируют организационную культуру доверия (или же недоверия).

Как развивать организационную культуру доверия?

Укажу пять взаимодополняющих рычагов:

Работа с головами лидеров. Культура — феномен психологический, и, соответственно, основное здесь — это изменение сознания лидеров. В последнее время я полюбил командные сессии, включающие в себя серьезное испытание. Совместно проходя через такое испытание, команда проверяет и повышает уровень доверия.

Диалог. Можно было бы сказать «коммуникация», но речь идет именно о двустороннем диалоге. Информирования «сверху вниз» недостаточно, так же как недостаточно просто собирать предложения снизу. Необходимы разнообразные дискуссионные сессии, на которых люди слышат друг друга. Чем сильнее собравшиеся различаются по положению в иерархии и функционалу, тем лучше.

Изменение оргструктуры в двух направлениях: децентрализация и сокращение уровней управления.

Перераспределение полномочий на более низкие уровни иерархии. В числе прочего это предполагает радикальное уменьшение количества согласований и контрольных процедур, предшествующих принятию решения и началу действий.

Мониторинг и прозрачность. Сокращение контроля, согласований, наделение полномочиями должно сопровождаться четким мониторингом решений и результатов. Решай сам, делай, что хочешь, руководство тебе доверяет, не надо кому-то что-то доказывать, не надо ни у кого получать одобрение. Но твои решения, твои действия, их результаты, включая долгосрочные последствия, являются публичными. Их видит не только руководство, но и коллеги, и подчиненные. И это порождает серьезную внутреннюю ответственность. Культура доверия предполагает не только доверие к свободным решениям сотрудников, но и прозрачность по всем четырем указанным выше линиям.

Строить организационную культуру доверия непросто, особенно в условиях российского менталитета, отличающегося низким доверием, однако такая культура является обязательным условием долгосрочного успеха организации и главнейшим профилактическим средством против возникновения организационных деструкторов.

Четыре линии доверия. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аутсорсинг контакт- центров становится популярнее.

В ближайшие два года число компаний, использующих внешние контакт-центры, как минимум удвоится, свидетельствует совместное исследование Orange Business Services и Marketvisio.

Число компаний, пользующихся услугами аутсорсинговых контакт-центров, в скором будущем достигнет 17,1%, в то время как сейчас их используют лишь 6,5% компаний. Большинство респондентов готовы реализовать подобные планы уже в 2012-2013 годах. По крайней мере 51,4% планируют начать пользоваться аутсорсинговым контакт-центром уже в этом году, 31,4% - в следующем и лишь 17,2% откладывают это до 2014-2016 годов.

"Чем больше маркетинговая активность компаний, тем чаще они прибегают к услугам аутсорсинговых контакт-центров, - говорит Вероника Тараба, заместитель гендиректора компании КРОК. - Например, для выравнивания пиковой нагрузки собственного. Часто компании с центральным офисом в Москве для экономии переводят call-центр в регионы. Это можно сделать быстро, не меняя радикально IT-инфраструктуру".

Если создавать свой контакт-центр, на это могут уйти не то что месяцы, а годы. На старте развивающиеся компании совершенно точно не могут себе это позволить, а контакт-центр на аутсорсинге - это возможность быстрого старта бизнеса. "Это трамплин для компаний, и востребованность контакт-центров означает не что иное, как бурное развитие рынка, появление новых компаний", - добавляет Алексей Жуков, директор по маркетингу "Бета продакшн".

Аутсорсинг контакт- центров становится популярнее. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лики HR-директора, или «HR-девочка».

Те, кому доводилось работать HR-директорами в разных сферах бизнеса, знают, насколько в первое время выбивает из колеи специфика отрасли.

Одни искренне убеждены: управление персоналом в банке и на производстве — это совершенно разные профессии… Другие - что эйчар везде эйчар, неважно, где он работает.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Современные средства автоматизации HR служб.

Сегодня отделы кадров — это уже не группа специалистов по кадровому делопроизводству, а служба управления персоналом с широким спектром задач привлечения, развития и мотивации кадрового потенциала компании. Лидеры бизнеса, осознающие ценность человеческого фактора и рассматривающие его как стратегический ресурс, уже нацелены на реализацию эффективного управления поиска и развития персонала своих компаний.

Автоматизация данных процессов стала важной для большинства компаний, особенно тех, кто имеет большую численность сотрудников. Но на многих предприятиях автоматизация все еще напоминает лоскутное одеяло: кадровый учет ведется в Excel, приказы набираются в Word, а заработная плата считается в «1С» или схожих учетных системах.

Добиться гораздо больших результатов позволяет система в которой взаимосвязано работают все инструменты департаментов HR. Преимущества таких программ очевидны: снижаются временные затраты на кадровый учет и высвобождается рабочее время службы персонала для решения других задач, систематизируются персональные данные сотрудников, обеспечивается быстрый доступ к информации по личному составу.

Свое решение по комплексной автоматизации кадровой службы предлагает и фирма 1С.

Система включает в себя:

• Учет движения кадров (прием, перевод, увольнение работников).
• Учет персональных данных работников, ведение личных дел в информационной базе.
• Формирование единой базы всех кадровых документов по сотрудникам.
• Сохранение истории любых изменений в данных о структурных подразделениях и личных карточках.
• Учет рабочего времени и невыходов по различным основаниям (отсутствий работников на рабочем месте по причине отпуска, болезни и т.п.).
• Учет досрочного выхода сотрудника на рабочее место и учитывать эти данные при последующем начислении заработной платы и учете отработанного времени.
• Учет права на ежегодные оплачиваемые отпуска (основные и дополнительные) и расчет остатков неиспользованных ежегодных отпусков.
• Воинский учет и учет медицинского страхования.
• Автоматизированное заполнение печатных форм документов по однократно введенным данным.
• Соблюдение законодательных норм при проведении кадровых процедур.
• Формирование как стандартных форм отчетов, так и отчетов по выбранным пользователем данным.
• Возможность расширения и гибкой настройки состава печатных форм документов, использование не только форм документов, утвержденных Госкомстатом, но и неунифицированных форм.
• Персонифицированный учет для органов Пенсионного фонда РФ.

Заказать бесплатную демонстрацию решения Вы можете здесь.

Современные средства автоматизации HR служб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Где искать уязвимые места HR-директоров.

Нынешнее поколение кадровиков слабо разбирается как в бизнесе, так и в современных технологиях привлечения и управления персоналом, считают эксперты.

Евгений Михеев, гендиректор сети ювелирных магазинов Sunlight, за время своей карьеры три года провел на позиции директора по персоналу. В 2005 г. он работал директором по развитию бизнеса сети «Эльдорадо». Сеть быстро росла. На тот момент не было отдельного подразделения, которое бы полноценно занималось персоналом, а потребность в создании такой службы ощущалась довольно остро, вспоминает Михеев. Владелец сети попросил Михеева создать службу по работе с персоналом. Решение этой задачи успешно было завершено через три года. Когда в 2008 г. Михеев покинул «Эльдорадо» с поста директора по персоналу, аналогичных позиций в других компаниях он даже не искал.

За что краснеют работодатели

За два прошедших года список самых проблемных областей в управлении персоналом международных компаний практически не изменился, утверждают консультанты The Boston Consulting Group (BCG) в очередном отчете Creating People Advantage 2012.

В ходе анкетирования руководителям компаний задали три вопроса: насколько высоко они оценивают нынешние возможности компании, связанные с управлением персоналом, насколько важна для них эта сфера и насколько важной она представляется им в будущем.

Те сферы, важность которых сейчас и особенно в ближайшем будущем руководители оценили как высокую, а возможности компаний в этих областях — как низкие, по методике консультантов попали в «красную зону». Казалось бы, все, что оказалось в этой зоне, требовало оперативного вмешательства с целью скорейшего улучшения ситуации. Вот только за два года практически никаких изменений не произошло. Темы, которые вызывали острое беспокойство два года назад, продолжают вызывать беспокойство и сейчас.

В общемировой выборке самыми проблемными зонами остаются «управление талантами», «развитие лидерского потенциала» и «стратегическое кадровое планирование». В российской выборке ситуация похожая: в тройку входят «управление талантами», «стратегическое кадровое планирование» и «вовлеченность персонала».

Большинство работодателей еще не полностью преодолели последствия кризиса — так объясняет отсутствие заметных улучшений Райнер Штрак, старший партнер BCG и автор исследования, и поэтому уделяли слишком много внимания краткосрочной перспективе и недостаточно — долгосрочной. Практически все проблемные области требуют последовательных долгосрочных усилий, возможно, поэтому особого прогресса добиться здесь пока не удается, поясняет он. К тому же, по его словам, HR-подразделения сами испытывают довольно острые кадровые проблемы. Лучшие выпускники вузов и бизнес-школ считают работу в области HR не слишком престижной по сравнению, например, с корпоративными финансами, говорит Штрак.

Без критики

Действующие директора по персоналу оценивают практически все возможности своих работодателей более оптимистично, чем их коллеги из других бизнес-подразделений. Респондентов попросили оценить состояние дел в компаниях по 22 параметрам, связанным с управлением людьми. Самый большой разброс между самооценкой кадровиков и оценкой их работы руководителями бизнес-подразделений обнаружился в таких ключевых областях, как управление HR-процессами и результаты найма сотрудников.

Задачи же, стоящие перед директорами по персоналу компаний, проще не становятся. Лишь 29% работодателей, по данным BCG, в 2012 г. активно нанимали новых сотрудников по всем без исключения направлениям бизнеса, еще 13% сокращали персонал по всем направлениям, большинство (52%) претерпевали трансформацию (некоторые подразделения нанимали, а некоторые сокращали персонал).

И ставки в этой области сегодня, как никогда, высоки. Компании, оказавшиеся в числе лучших по качеству привлечения новых сотрудников, по подсчетам BCG, добиваются в 3,5 раза более высоких темпов роста выручки и в 2 раза более высокой рентабельности по прибыли, чем худшие. В случае того же управления талантами преимущество лучших — в 2,2 раза по темпам роста и в 2,1 раза по рентабельности по прибыли.

Стратегия привлечения

Чтобы HR-функция в компании работала эффективно, ее ключевые сотрудники должны хорошо понимать бизнес, утверждает Михеев. А в России нередко на позициях директора оказываются люди, хорошо разбирающиеся в психологии, а не в бизнесе, утверждает он.

В лучшие мировые HR-департаменты люди без опыта работы в других подразделениях просто не попадают, говорит Тахир Базаров, профессор НИУ ВШЭ. Начинающие сотрудники приходят в бизнес-подразделения, оттуда лучших могут направить в департамент HR. Но и на этом приключения будущих директоров не заканчиваются. Через несколько кварталов их опять переводят в операционные подразделения — уже на более ответственные позиции. Тех, кто и с этой работой справляется хорошо, могут вернуть в департамент HR, утверждает Базаров.

Где искать уязвимые места HR-директоров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Большинство работников на Западе использует на работе смартфоны и планшеты.

Подавляющее большинство (82%) работников в компаниях США, Канады, Великобритании и Германии часто просматривают документы, таблицы или презентации с помощью смартфонов. Планшетами с этой целью пользуются лишь 36% сотрудников. Таковы данные исследования, проведённого компанией Forrester Consulting для Cisco.

Зато редактировать документы, таблицы и презентации 44% сотрудников предпочитают с помощью планшетов, а на смартфонах эту работу наловчились делать лишь 17% сотрудников. При этом и планшеты, и смартфоны одинаково часто используют для доступа к электронной почте, календарю и корпоративному порталу.

По мнению авторов исследования, выбор устройства зависит от его характеристик. Большой экран и мощность планшетов позволяют с лёгкостью выполнять аналитические задачи (40% опрошенных), участвовать в интернет-совещаниях (43%) и видеоконференциях (33%). Смартфоны для решения таких задач используют около 13% сотрудников.

Большинство работников на Западе использует на работе смартфоны и планшеты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как урегулировать конфликты между подразделениями компаний.

Нужно научить бизнес-единицы конструктивному диалогу, говорят эксперты; главное — не позволить сотрудникам переходить на личности.

Нужно научить бизнес-единицы конструктивному диалогу, говорят эксперты; главное — не позволить сотрудникам переходить на личности.

Когда бизнес компании «Энергоконтракт» (крупный производитель спецодежды) значительно вырос, проявились и традиционные болезни роста. В длинной производственной цепочке на стыке зон ответственности разных подразделений засбоило. «Я понимал, что взаимоотношения между отделами далеки от совершенства, — говорит Александр Большунов, председатель совета директоров ГК “Энергоконтракт”. — Почти два года назад мы создали матрицу компании, выявили кросс-функции. И решили, что взаимоотношения между отделами должны строиться точно так же, как с любым внешним партнером, клиентом, поставщиком».

Каждый отдел выставил смежнику список требований, которые помогли бы выполнять ему свои функции на должном уровне. Взаимные требования обсуждались, согласовывались и потом принимались как правила. За год ситуация улучшилась. Но, по словам Большунова, задачу они решили процентов на 40. Этого было мало.

Вместе весело лежать

«Эта ситуация встречается у 90 компаний из 100. Когда общие результаты компании отличаются от желаемых, но каждое подразделение считает, что оно свою задачу выполнило качественно, а низкие результаты — вина и ошибки других», — рассказывает Татьяна Шубенкова, консультант по организационному развитию, которую Большунов пригласил на подмогу.

Жаловаться готовы многие, а вот работать с изменениями, по словам Шубенковой, не все: думают, что раз конфликт функциональный, то и изменить ситуацию невозможно.

Пятый месяц в «Энергоконтракте» идет эксперимент. Весь менеджмент компании — и головного офиса, и региональный (более 70 человек) — каждые 2-3 недели два рабочих дня посещает тренинги.

«Мы поставили задачу отладить внутренние взаимоотношения, а не повышать функциональные компетенции. Убрать отношения и манипуляции, оставить только взаимодействия», — поясняет Большунов.

«Общую направленность наших тренингов я бы определила так: «Как сделать жизнь легче и приятней», — говорит Ирина Николаева, PR-директор компании. Ей, к примеру, тренер посоветовала стать «немного разгильдяйкой» и научиться опаздывать». Моей первой реакцией было удивление: «А руководство компании знает, что вы мне советуете?» — рассказывает Ирина.

Форма тренингов для бизнес-среды тоже не очень традиционная — группа лежит, укрывшись пледами. Никаких лекций или игр. Шубенкова такие тренинги старается проводить в камерной атмосфере: «Мы арендуем зал в центре восточных практик. Там спокойно и комфортно. Лежа под пледами, глупо продолжать важничать. Людям легче расслабиться и начать работать с изменениями».

Ничего личного

Большунов уже понял, что совсем убрать взаимоотношения не получится, можно лишь уменьшить их давление на рабочий процесс.

«К примеру, стоит задача согласовать планы с другим подразделением. Каждая из сторон стремится настоять на своем. Победа собственного мнения над другим — задача личная, пусть часто и неосознанная, но она вредит производственному процессу, — поясняет Шубенкова. — Это вопрос другого мировоззрения, другого уровня осознанности».

«Я научилась разделять. И отказ коллеги по работе не воспринимаю как личную обиду. Снимаются лишние переживания», — говорит Николаева.

Не пугает Большунова и то, что на тренингах учат говорить начальству «нет». «Когда человек приходит к руководителю, он должен думать о деле. Если начальник не прав, не стоит ему поддакивать только для того, чтобы понравиться», — уверен он.

Стоит овчинка

«Разделять личное и профессиональное очень тяжело. И с этим действительно нужно учиться работать, — согласна Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Россия. — Самое неэффективное — делать вид, что такой проблемы не существует». Никитина, часто работающая с экспатами, говорит, что им такое отношение россиян к рабочему процессу понять и принять крайне сложно. В англосаксонской культуре человек вырастает с четким пониманием, что есть он сам — и есть дело. Одно не надо переносить на другое. У нас же наоборот — личное и профессиональное часто разделяют с трудом, говорит эксперт.

Как замерить эффективность таких тренингов, Большунов пока не знает, но он убежден, что, находясь каждый день внутри компании, изменения в атмосфере и отношениях сотрудников «чувствует кожей».

«Для меня бы хорошим эффектом было уменьшение рекламаций от клиентов. Сейчас мы на грани ввода внутренних санкций по поводу тех ошибок и брака, которые никогда за пределы компании не выйдут, но влияют на производительность и психологическое состояние команды», — говорит он.

Но проблему чисто личностных конфликтов между руководителями некоторых подразделений, которые влияли на работу отделов, за это время удалось решить, считает Большунов. И дела пошли лучше.

Первый этап программы рассчитан до Нового года. Шесть месяцев тренингов обойдутся «Энергоконтракту» в 2 млн руб. Еесли цели окажутся достигнуты хотя бы на 80%, Большунов сочтет инвестиции удачными.

«К сожалению, задним числом нельзя просчитать, можно ли было достичь тех же целей меньшими временными и финансовыми затратами, — считает Ксения Пустыльник, бизнес-тренер-консультант компании Managewell. — Но, с другой стороны, у таких инвестиций в персонал возможен побочный положительный эффект: забота о развитии сотрудника как личности дополнительно мотивирует и работает на удержание.

Как урегулировать конфликты между подразделениями компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→