Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Для чего сотрудников расспрашивают о достоинствах и недостатках друг друга.

Стоит ли оценивать эффективность сотрудника, опираясь на мнение его коллег? Главное — понимать, как и для чего это делать, напоминают эксперты и руководители, активно использующие такой метод.

Оценить продуктивность каждого из инженеров-конструкторов, работающих в группе компаний «Промышленные силовые машины» (ПСМ), по объективным критериям практически невозможно. «Они ведут сразу несколько проектов, скорость и качество их работы зависит от многих факторов: непонятно, где они сами тормозят выполнение заказа, а где — клиенты или сотрудники других отделов, которые, скажем, не вовремя сдали чертежи», — уточняет Андрей Медведев, исполнительный директор ПСМ. Заказы на разработку, к примеру, насосного оборудования или дизельных электростанций для клиента бывают разной сложности. «Иногда инженер ведет всего один проект, но он настолько сложный и нестандартный, что ему приходится корпеть над ним с раннего утра до ночи, а другой сотрудник курирует 6-7 серийных проектов, и это более легкая работа», — добавляет он.

Оценка старейшины

Чтобы понять, как обстоят дела на самом деле, Медведев обычно вызывает на неформальный разговор опытных сотрудников. Они могут быть руководителями или такими же рядовыми инженерами совсем из других подразделений, но объединяет их одно: все они проработали в отрасли не один десяток лет, объясняет Медведев: «Старейшинам я прямо задаю вопрос: как они оценивают качество и производительность конкретного инженера, насколько он вкладывается душой в проект?» Особенно часто приходится оценивать работу молодых инженеров, новичков, которые еще не адаптировались в компании. «Вчера с одним из опытных сотрудников я обсуждал работу инженера, который на первый взгляд срывает сроки сдачи сразу двух заказов», — приводит пример Медведев. Как выяснилось, один из проектов оказался очень сложным, поэтому сотрудника решили стимулировать премией за его выполнение, а сдачу другого заказа он тормозил сам и за это получил выговор, пока в устной форме.

Оценить эффективность некоторых специалистов бывает сложно или дорого, порой внедрение систем оценки обходится намного дороже, чем эффект от их применения, отмечает Алексей Ересковский, партнер консалтинговой компании Axes Management. Иногда требуется закупка сложного оборудования, например, для отслеживания очереди в кассу аптеки, чтобы понять, насколько продуктивен продавец, или содержание целого подразделения счетоводов для мониторинга показателей эффективности каждого специалиста, уточняет он. Тогда на помощь приходят приемы, взятые из методики оценки персонала «360 градусов». Таким может стать устный или письменный опрос сотрудников, которые должны оценить коллег «по кругу».

Мнение равных

В компании Thomson Reuters мнение сотрудников друг о друге спрашивают регулярно. В московском офисе эту практику начали использовать несколько лет назад. И только в последнее время опросы из формальности превратились в инструмент, который помогает руководству получить более полное представление об эффективности сотрудника, а самому человеку — обратную связь и понимание, как ему развиваться дальше, рассказывает Татьяна Семенова, директор по персоналу компании.

Опрос затрагивает каждого из более чем сотни сотрудников, работающих в московском офисе Thomson Reuters. В конце года человек сам выбирает 2-3 коллег, которые могли бы оценить его. Начальник может подкорректировать этот список, если считает, что нужен еще чей-то отзыв. «Как правило, самый полезный отзыв могут дать коллеги, с которыми человек регулярно пересекается по работе, — объясняет Семенова. — У менеджера часто замыленный взгляд на подчиненного, который, в свою очередь, начинает воспринимать оценку начальника как субъективную». Сотрудник может попросить отзыв у коллеги, занимающего такую же должность. Но лучший эффект будет от отзывов коллег из других отделов. «Мы рекомендуем, чтобы это был сотрудник с другими компетенциями, тот, кто сможет посмотреть на потенциал работника свежим взглядом и мнение которого сам человек уважает. Не всегда коллега может оценить результат работы, но он может сказать, какие качества помогли или помешали в его достижении, — замечает Семенова. — Скажем, отзыв об эффективности менеджера по работе с клиентами может написать технический эксперт, или эксперт по финансовым рынкам, или даже сотрудник бухгалтерии».

Опрос проводится в электронной форме в конце года. Среди прочего предлагается оценить, к примеру, как сотрудник работал с клиентами, насколько предвосхищал их потребности, как взаимодействовал с коллегами. «Если речь идет о руководителе, то коллегам предлагают оценить, как он развивает подчиненных, знает ли их сильные стороны, вдохновляет ли на работу, — уточняет Семенова. — Кроме позитивных отзывов мы предлагаем высказывать конструктивную критику, чтобы человек увидел, куда ему расти». Результаты нескольких отзывов используются при проведении интервью с руководителем, на котором оценивается эффективность сотрудника за год.

Отношение или достижение

Получить объективные оценки с помощью опроса коллег иногда затруднительно. «Если в компании корпоративная культура отношенческая — когда отношения между людьми важнее бизнес-достижениий, — опрос вряд ли будет объективным: сотрудники договорятся писать друг о друге только хорошее», — убежден Ересковский. Гораздо более показательным получится результат в командах, где достижения приоритетнее отношений, добавляет консультант.

Оценка сотрудников с помощью опроса коллег, как правило, эффективна, если надо выяснить, почему снизилась результативность команды, говорит Юрий Дорфман, партнер хедхантинговой компании Cornerstone: «HR-специалист вместе с руководителем подразделения беседуют со всеми вовлеченными в проект. Им могут предложить заполнить анонимные и открытые анкеты. Собрав информацию, руководство принимает решение, привлечь ли дополнительные человеческие ресурсы или исключить кого-то из команды, перераспределить обязанности или назначить нового лидера». Цель таких опросов — сделать так, чтобы действия сотрудников не были противоречивыми и не тормозили общую работу. Ну и, конечно, если нужно понять, может ли сотрудник претендовать на более высокую должность или справиться с новой задачей, без бесед с коллегами не обойтись, отмечет Дорфман.

Для чего сотрудников расспрашивают о достоинствах и недостатках друг друга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие бывают сотрудники? Типы сотрудников.

Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

"Гранды"

Для такого типа сотрудников характерна "звездность", которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей "универсальности" они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к "имеющим право": на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам "сверху вниз", наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников.

"Грандов" делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие "звездности" происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае "звездность" является своеобразной компенсацией.
Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.
В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

"Имитаторы"

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. "Имитаторы" активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как "пересидку" — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.
Соответственно об истинной лояльности говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.
Если в компании нет системы оценки работы персонала, им, как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

"Флюгеры"

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу "свой в доску", — "флюгеры" обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.
Их доброжелательность часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются "генераторами сплетен", участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.
Бывает, что развитию "флюгерства" способствует сама система управления в компании. Ведь "гибкими" сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно сломать, призвав поддерживать действия, которые "флюгеры" не в состоянии адекватно оценить.
Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения они ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если "флюгер" не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему "волну". Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только "флюгер" чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным "информационным паразитом", который способствует распаду коллектива изнутри.

"Рабочие лошадки"

Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости ("лошадки-тягачи"), и живущие жизнью компании ("лошадки-ослики").

"Лошадки-тягачи"

Сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных "пахарей", которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств они, как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если "лошадка-тягач" находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

"Лошадки-ослики"

Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям "осликов" относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую "жертвенность" трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они "не оправдывают доверия".
Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности "лошадки-ослика" и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага "зализывать раны". Правда, уже в другой организации.

"Объяснялки"

Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам.
Как правило, уровень профессионализма "объяснялок" невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для них характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — "меня недооценили". Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для них.

«Колобки»

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в "курилку", обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.
Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак "колобков". Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там "колобок" также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

«Обиженные и оскорбленные»

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: "мне все всё должны". Часто они становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.
Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, "обиженные и оскорбленные" в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

Какие бывают сотрудники? Типы сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тили-тили тесты.

Вопрос, часто волнующий менеджеров по персоналу – стоит ли использовать тестовые методики в процессе отбора и оценки персонала, и если да, то какие?

Чего изволите?

Разговор о тестах стоит начинать именно с прояснения ожиданий – чего рекрутер ждет от применения своего «портфеля методик». И в первую очередь нужно разделить тесты профессиональных знаний и психодиагностические тесты. Из самих названий понятно, что первая группа методик оценивает знания и навыки, приобретенные человеком в процессе освоения профессии (напр., владение компьютером, знание иностранных языков, знание бухгалтерских проводок и пр.), а вторые - психологические особенности человека (коммуникативные стратегии и особенности, лидерские качества, уровень интеллекта, обучаемость, конфликтность и т.д). Методики первой группы часто разрабатываются самими отделами персонала и обычно не требуют какого-либо специального обучения применению. Вторая группа методик разрабатывается соответствующими специалистами, проходит длительный процесс испытания и проверки. В этом случае предъявляются высокие требования как к тщательности разработанности самих методик, так и к подготовке диагноста, работающего с ними. Рассмотрим каждую из указанных групп подробнее.

Ассортимент

И тесты профессиональных знаний, и психологические методики, можно разделить на «формализованные» и «неформализованные». Первые обычно состоят из ряда вопросов, имеющих заданный правильный ответ. В зависимости от того, какое количество ответов «угадано», степень квалификации может считаться более или менее высокой. Второй тип тестов строятся из «открытых» вопросов и заданий, на которые возможны различные ответы, в этом случае оценивается скорее общее направление мысли кандидата, стандартность или креативность предлагаемых им решений и пр.

Когда существуют четкие формальные требования, лучше заранее убедиться, что кандидат им соответствует. Водитель должен хорошо знать правила дорожного движения, экономист, работающий с Exсel, просто обязан разбираться в этом самом Exсel, хороший бухгалтер не может не знать плана счетов и пр. Чем более формализовано будет построена проверка этих знаний, тем больше уверенность в их наличии. То есть, если нужно оценить степень владения четко описываемыми знаниями и навыками, то стандартизованные профессиональные тесты подходят замечательно. Для оценки же результатов тестов этого типа необходимо и достаточно иметь «ключ» с правильными ответами. Как правило, использование данного блока методик приблизительно соотносится с позициями среднего и низшего уровня.

Более сложные методики используются для оценки квалификации высшего персонала. При этом используются методики второго типа. Кандидат ищет варианты решения неких задач, не имеющих единственного правильного ответа, а работодатель оценивает, насколько предлагаемые решения созвучны его собственным представлениям. Акцент на собственных представлениях сделан не случайно. Поскольку задания не имеют однозначных решений, то и критерий оценки становится достаточно субъективным. А поэтому испытателю важно самому иметь представление о предметной области, с тем, чтобы понимать, о чем, собственно, рассуждает соискатель.

Теперь о личностных методиках. В теории, для того, чтобы наиболее эффективно прогнозировать успешность кандидата на конкретной позиции, его личность необходимо всесторонне исследовать соответствующими инструментами, и полученные результаты совместить с заранее разработанным психографическим профилем профессии. И чем более точно совпадение, тем более высока прогнозируемая успешность. Личностные методики делятся на формализованные и проективные. В первом случае есть ряд вопросов (заданий), результаты выполнения которых обрабатываются по стандартизованной процедуре и дают некий единый результат – напр. профиль личности в виде графика. Во втором – диагност, опираясь в большей степени на свой опыт работы с данной методикой, выводит общее описание неких тенденций и потенциальных возможностей.

Психодиагностических методик много. Существуют методики, направленные на исследование личности в целом, а также тесты, позволяющие определить степень развитости того или иного параметра личности (уровень интеллекта, например, или уровень притязаний). И, кроме того, каждая методика базируется на определенных концептуальных воззрениях авторов-составителей, что в свою очередь налагает на нее сильный отпечаток.

При использовании психологических методик крайне важно учитывать, насколько они соответствуют таким критериям, как валидность (методика действительно должна оценивать именно те свойства, для измерения которых предназначалась) и надежность (полученные результаты должны быть достоверными).

Профессиональными диагностами используется обычно пакет из нескольких (3-4) методик, комбинация которых дает в итоге достоверную комплексную картину. Так же, в пакет включаются тесты для оценки актуального состояния, что позволяет отделять типовые реакции от реакций, вызванных стрессовой ситуацией тестирования, и в остальное время испытуемому не свойственных. Это делается для повышения надежности полученных результатов, и увеличения их прогностической ценности.

Сегодня

На бумаге всегда гладко, овраги и бурьян начинаются только за порогом. В российской HR-практике использование тестов принимает самые причудливые формы. Для начала все упирается в доступность. Как ни удобны проф. тесты, но это штука редкая, менеджер, потративший свои силы на их разработку, не спешит поделиться своими трудами с широкой общественностью. Разве что с небольшой ее частью. Поэтому, «средний» менеджер по персоналу перекладывает проверку профессиональных знаний кандидата на плечи его будущего начальника, ограничиваясь психологическими аспектами подбора.

А вот психологические методики как раз доступны широко, имеются в большом ассортименте как в магазинах, так и бесплатно в Интернет, бери – не хочу. Более того, наиболее популярные тесты снабжены электронной системой обработки данных, что позволяет пользоваться ими совсем уж «втемную»: нажал на кнопку – получил результат. В итоге тесты используются широко, но без знания их концептуальных основ, без информации о выборках, на которых методики проходили проверку, без соблюдения норм проведения, ценность получаемой в итоге информации весьма сомнительна.

Одна из особенностей сложившейся системы оценки кандидатов в том, что HR-менеджемент для России – направление молодое. На позициях HR-менеджеров в компаниях часто оказываются люди, далекие и от управления персоналом, и от психологии вообще. Тесты же дают неуверенному в себе HR-у иллюзию объективности оценки; результат теста – это уже не его личное мнение, а как бы мнение целого института разработчиков теста MMPI, например.

Условия тестирования, как правило, тоже очень далеки от совершенства. Иногда опросники на несколько сотен вопросов предлагаются кандидату еще до беседы с менеджером, вместе с заполнением анкеты. Иногда кандидат «тестируется» после напряженного полуторачасового собеседования. При этом, далеко не всегда он находится в помещении, способствующем сосредоточению и внутренней гармонии – звонят телефоны, ходят люди, приходят другие кандидаты и т.д. (не каждая компания имеет возможность обеспечить менеджера комфортной переговорной комнатой).

Кроме диагноза

Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.

Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 часов – проведение тестирования и от 30 мин. до 1,5 час. – обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (напр. использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).

Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности – различны и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% – достоверность высокая, но, тем не менее, 100% гарантии не дает никто.

Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).

Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.

В то же время, психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (напр. компенсированная социальная дезадаптация). Однако, подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать, в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.

Как?

Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?

1. Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть, уяснить для себя, какую именно информацию необходимо получить.

2. В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины. Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, потому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений). Для отобранных методик должны иметься: информация о ее разработчиках, дате разработки, дате последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.

3. К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.

4. Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому, перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества типа «кто-кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.

Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация не обязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).

5. Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.

6. Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, потому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.

7. Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние, в большинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть, самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.

8. Всегда следует помнить, что единой школы психодиагностики нет, все люди разные, а жизнь – вообще штука сложная. В зависимости от обстоятельств, люди могут вести себя совсем не так, как им положено по результатам тестов.

Удачи вам!

Тили-тили тесты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Методы массовой оценки персонала.

При массовой оценке персонала можно использовать следующие методики:

Оценка «360 градусов» или "Круговая оценка"

Метод основан на стандартизованном опросе окружения определенного работника: его начальника, его коллег, его подчиненных и его клиентов или партнеров. Цель опроса – предоставление работнику обратной связи от этих категорий лиц, а также сравнения оценок окружающих и его самооценки. Этот метод позволяет работнику понять, насколько корректны его представления о том, как его труд и поведение оценивается сотрудниками разного уровня и внешней средой. В результате работник получает информацию о том, в какую сторону изменить собственное поведение для повышения эффективности. В случае, если набор оцениваемых меньше, чем описанный перечень категорий, оценка получает название "270 градусов", "180 градусов".

Социометрия

Социометрический опрос – метод изучения морально-психологического климата в коллективе, сплоченности команды, внутренних предпочтениях и отвержения отдельных членов коллектива. Результаты опроса обрабатываются несложными способами и отражаются в социограмме – графическом представлении внутренних связей между участниками опроса. В большей степени подходит для оценки коллектива (сплоченности, группировки, неформальные лидеры)

Профессиональное тестирование

Профессиональные тесты – задачи и вопросы, направленные на выявление у кандидата конкретных знаний, необходимых для успешного выполнения работы на данной должности. Как правило, такие тесты приготовляются руководителем оцениваемого работника и отражают типичные задачи, которые предстоит решать кандидату на этой должности.

Тесты способностей

Тесты способностей – методики для выявления общих способностей кандидата выполнять работу на данной должности. Тесты позволяют прогнозировать успешность в определенной сфере деятельности. Они применяются также для профессиональной ориентации, когда изучаемое лицо не имеет никакого практического опыта, но желает знать, где лучше применять свои силы или какое направление обучения выбрать.

Методики оценки индивидуального стиля деятельности

Стиль деятельности, деловой стиль – индивидуальная манера работника выполнять стандартные функции. Деловой стиль можно определить как специализированными тестами, так и любыми методиками, которые выявляют индивидуальные различия и личностные особенности: опросник Кейрси, MBTI; опросник на определение типов темперамента Русалова; методика диагностики темперамента Стреляу; методика Фидлера; методика Томаса; методика диагностики межличностных отношений Лири; личностные опросники (16PF, CPI, FPI).

Прогноз профессиональной пригодности

Успешность работника прогнозируется тестами способностей, профессиональными тестами и специально разработанными стандартизованными методиками, основанными на критериях успешности конкретной деятельности.

Методы массовой оценки персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Определение направленности личности.

«Опросник состоит из 27 вопросов. На каждый из них возможно 3 варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. В случае, если несколько вариантов ответов покажутся равноценными, отберите из них только один, который всё-таки в наибольшей степени отвечает Вашему мнению.

Букву, которой обозначен выбранный ответ (А, Б, В) напишите на листе ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой «больше всего»

2. Затем из ответов выберите тот, который наименее всего близок к Вашему мнению. Букву, которой обозначен этот ответ, также напишите на листе для ответов под рубрикой «меньше всего».

Старайтесь быть максимально правдивым. Нет «хороших» или «плохих» ответов, поэтому не старайтесь угадать, какой ответ является для Вас лучшим».

Тестовый материал

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо

В. Сознания того, что меня окружают друзья

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры

Б. Известным игроком

В. Выбранным капитаном команды

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете

В. Создаёт в коллективе такую атмосферу, при которой ни кто не боится высказывать своё мнение

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе

Б. С удовольствием работают в коллективе.

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого предоставляется возможность

Б. Были верны и преданы мне

В. Были умными и интересными людьми

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения

Б. На кого можно положиться

В. Кто может многого достичь в жизни

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается

Б. Когда портятся отношения с товарищами

В. Когда меня критикуют

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему не симпатичны, насмехается и подшучивает над ними

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе

В. Не достаточно хорошо знает предмет, который преподаёт

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями

Б. Ощущение выполненных дел

В. Когда меня за что-нибудь хвалили

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни

Б. По-настоящему увлечён своим делом

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь

Б. Развивать, прежде всего индивидуальные способности у ученика

В. Воспитывать качество, помогающее взаимодействовать с людьми

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями

Б. Для отдыха и развлечений

В. Для своих любимых дел и самообразования

13. Наибольших успехов я добиваюсь когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны

Б. У меня интересная работа

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят

Б. Испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы

В. Приятно провожу время с друзьями

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанном с учёбой, работой, спортом и т. п., в котором мне довелось участвовать

Б. Написали о моей деятельности

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства

Б. Неудача при выполнении важного дела

В. Потеря друзей

18. Больше всего я ценю:

А. Успех

Б. Возможности хорошей совместной работы

В. Здравый практичный ум и смекалку

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других

Б. Часто ссорятся и конфликтуют

В. Возражают против всего нового

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом

Б. Имеешь много друзей

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься

21. По-моему, руководитель в первую очередь должен быть:

А. Доступным

Б. Авторитетным

В. Требовательным

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми

Б. О жизни знаменитых и интересных людей

В. О последних достижениях науки и техники

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочёл бы быть:

А. Дирижёром

Б. Композитором

В. Солистом

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс

Б. Победить в конкурсе

В. Организовать конкурс и руководить им

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать

Б. Как достичь цели

В. Как организовать людей для достижения цели

26. Человек должен стремиться к тому, что бы:

А. Другие были им довольны

Б. Прежде всего выполнить свою задачу

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями

Б. Просматривая развлекательные фильмы

В. Занимаясь своим любимым делом


В бланке ответов (приложение 1) суждения, которые ценны для вас больше всего, отмечены двумя баллами, а меньше всего — получают ноль баллов. Необходимо перенести эти данные в бланк обработки результатов (приложение 2), проставив полученные баллы напротив соответствующих букв. Против буквы, которой обозначен ответ, оставшийся невыбранным, поставьте один балл. Теперь подсчитайте сумму баллов отдельно по трем категориям: направленность на себя, направленность на отношения, направленность на дело. Для этого необходимо просуммировать баллы в вертикальных колонках по всем 27 пунктам. Та направленность, которая набрала наибольшую сумму баллов, выражена у вас больше всего.

Приложение 1. Бланк ответов (скачать можно ЗДЕСЬ).



Приложение 2. Бланк обработки результатов (скачать можно ЗДЕСЬ).



Направленность на себя

Чем чревата преобладающая направленность на себя — мы уже разобрались чуть выше. Подсознательное ожидание все новых и новых комплиментов, болезненное восприятие любых критических замечаний, активизация то амбициозных, то защитных реакций характеризуют людей с подобной направленностью. Основная психологическая проблема таких людей — заниженная самооценка, неуверенность в себе и в собственных силах, даже если это выражается в чрезмерных притязаниях или завышенных амбициях. Таким, не самым эффективным способом, человек стремится получить то, чего ему катастрофически не хватает, а именно — веру в себя самого.

Конечно, сфера профессиональной деятельности — замечательная площадка не только для карьерного роста, но и роста личностного. Но, во-первых, человек должен осознавать, что основная его цель — действительно персональный рост и развитие, а не оценка окружающими тех или иных его качеств. Во-вторых, не стоит забывать о других сторонах жизни: семье, друзьях, увлечениях и т. д. Чем активнее мы используем разные жизненные области для своего роста и развития — тем целостнее и гармоничнее наша личность, и тем меньше мы зависим от внешних оценок — и позитивных, и негативных. Почувствовав собственную независимость, мы спокойнее относимся к идее, что нашу работу могут прекрасно выполнить и без нас. И потому отпадает необходимость чувствовать себя незаменимыми.

Направленность на отношения

Дружба дружбой, а служба — службой. Люди с подобной направленностью обычно очень контактны, общительны, находятся в курсе всех дел и событий. Они являются своеобразным эпицентром постоянных рабочих контактов. И необходимых в интересах дела, и не очень. При многих положительных качествах этой роли она имеет и свои подводные камни.

Позитивная эмоциональная атмосфера — очень важный фактор общей организационной культуры компании. Только еще более важно, чтобы этот фактор не стал играть определяющую роль в решении тех или иных проблемных вопросов. Иначе смещение приоритетов в сторону эмоционального комфорта сотрудников неизбежно повлечет за собой снижение качества работы. Существует опасность «увязнуть» в выяснениях отношений между сотрудниками. В коллективе нередко случаются отторжения, размолвки, недоговоренности и т. д. И если взять на себя роль передаточного звена, чтобы как-то снизить напряжение враждующих сторон или, что еще хуже, взвалить на себя дополнительные обязанности, прикрывать мелкие оплошности и недочеты сотрудников, лишь бы не обострять отношения, можно попасть в очередную ловушку незаменимости, теперь уже незаменимости коммуникативной. Главное — необходимо помнить, что в офис мы приходим прежде всего работать, а не общаться или дружить. Это очень хорошо осознает человек с направленностью на интересы дела.

Направленность на дело

Самый перспективный способ заслужить уважение и построить конструктивные рабочие отношения. Именно люди, принимающие интересы общего дела как персональный вызов, добиваются высоких результатов в своей работе, а потому получают признание своих коллег. И это позволяет им выстроить свои деловые отношения в конструктивном ключе. Они не будут «перетягивать на себя одеяло» или грустить по поводу того, что не бывает незаменимых сотрудников. Ведь для них точно так же нет и незаменимых мест работы. Люди, направленные на интересы дела, сами заинтересованы найти себе достойную замену в случае болезни, отпуска или перехода на другую должность.

КЛЮЧ (скачать можно ЗДЕСЬ).



Направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

Направленность на общение (О) – стремление при любых- условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность осваивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Здесь можно скачать приложения и ключ в текстовом виде :

test.doc

Приложение 1. Бланк ответов.

(48.5 КБ) Скачиваний: 1772

test1.doc

Приложение 2. Бланк обработки результатов.

(56 КБ) Скачиваний: 1424

test2.doc

Ключ.

(47 КБ) Скачиваний: 1525

Определение направленности личности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Анализ карты мотиваторов.

Чтобы выявить важные для конкретного работника стимулы, используется «Анализ карты мотиваторов».

[Adm]

Опросник самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом.

Чтобы проверить свою вовлеченность в работу, предлагаю ответить на вопросы мини-теста. В графе «Выбор» выберите то решение, которое для вас является привычным.



Искренние ответы на вопросы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.

Опросник самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом.doc

(57.5 КБ) Скачиваний: 1055

Опросник самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие факторы нужно принимать во внимание при оценке соответствия кандидата важной должности.

При любых важных кадровых перестановках, многие организации принимают решения на основе одного — максимум двух факторов: результативности сотрудника на текущей позиции и профессионального опыта. И редко оценивают комплексно, с разных сторон. Но человек многогранен, и факторов, которые могут помочь спрогнозировать его эффективность в новой роли, гораздо больше, чем два.

Первый действительно связан с результативностью. Насколько человек справляется со своими обязанностями? Делает ли работу качественно, укладывается ли в сроки?

Второй фактор — профессионализм: насколько глубоко сотрудник разбирается в узкопрофессиональных вопросах.

Третий фактор — личностно-деловой потенциал человека. Его составляют такие качества, как гибкость, адаптивность, мотивация, ориентация на результат и проч., менеджерские и лидерские компетенции.

Фактор под номером четыре — деструкторы: своеобразные антикомпетенции, поведение, мешающее успеху человека. Примеры деструкторов: нерешительность, асоциальность, чрезмерный перфекционизм, эмоциональная нестабильность. Выявление деструкторов важно только при назначениях на топ-позиции.

Пятый фактор — управленческий опыт.

Шестой фактор — вовлеченность человека в работу. Здесь имеются в виду и мотивация, и готовность идти «лишнюю милю», и выкладываться «по полной». В этот же фактор можно отнести совпадения или несовпадения ценностных ориентиров сотрудника и организации.

Как правильно «взвешивать» кандидатов? Представьте, что результативность, профессионализм, потенциал и включенность у кандидата на высоком уровне, но выявлен деструктор. Обычно такая картина характерна для людей творческих или узкоспециализированных, например дизайнеров, IT-специалистов. Деструктор «асоциальность» может быть некритичен для работы в команде разработчиков, но нести существенный риск, если человеку предстоит вести переговоры, влиять в продажах, развивать отношения с клиентами.

Когда профессионализм и экспертиза на высоте, а управленческий потенциал развит недостаточно, нацельте человека на экспертную, технологическую карьеру. В случае, когда оценки по всем факторам хорошие, но низка вовлеченность, задумайтесь, что важнее для вашей организации — экспертиза сотрудников или их лояльность? Или другой случай: профессиональные и управленческие компетенции развиты достаточно, но результативность человека на текущей позиции низкая. Думаете, ленится? Посмотрите на мотивацию: низкая вовлеченность и отсутствие мотивации — частые причины низких результатов. Обратите внимание на организационные барьеры: не завышены ли цели, поставленные сотруднику. Ведь, скажем, увеличить продажи за год на 200% при отсутствии рыночной возможности и недостатке ресурсов — цель невыполнимая.

Какие факторы нужно принимать во внимание при оценке соответствия кандидата важной должности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Модель компетенций, часть 1. Как составить и оценить модель компетенций.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, важно описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система.

В итоге можно выделить следующие компетенции:

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*Примечание: конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

4-й уровень (в дополнение к уровню 3)

• При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
• Транслирует культуру правильной постановки задач;

3-й уровень

• Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
• Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, отведенных на выполнение задачи; при необходимости указывает на них;
• Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
• При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;

2-й уровень

• Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
• По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
• Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
• Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника;

1-й уровень

• При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
• Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
• В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
• Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
• Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;

0-й уровень

• Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
• Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
• Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
• Не контролирует исполнение;

*Примечание: индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Модель компетенций, часть 1. Как составить и оценить модель компетенций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→