HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 способа удержать лучших сотрудников.

Проявляя безразличие или чрезмерное рвение, вы можете отпугнуть лучшие кадры. Вот несколько простых способов заинтересовать и осчастливить сотрудников.

Каждый менеджер знает, как сложно бывает найти и нанять по-настоящему ценные кадры. Заполучив в свою команду "звезду", не думайте, что ваша работа на этом окончена. Значимость удержания ценных кадров зачастую переоценивают, однако эта задача должна стать для вас одной из приоритетных.

К счастью, эти простые советы могут помочь вам сохранить таланты.

Вот как это сделать:

1. Держите дистанцию

Микроменеджмент - злейший враг продуктивной работы, однако многие менеджеры не могут позволить своим командам работать самостоятельно. (Склонны ли вы к микроменеджменту? Пройдите тест и выясните это!) Предоставляя сотрудникам свободу действий, вы обеспечиваете заинтересованность лучших кадров.

Когда я работал со своей первой большой командой, этот подход сработал превосходно. Лучший сотрудник команды был прирожденным лидером, он быстро учился и умел находить общий язык с коллегами. Он прекрасно выполнял свои обязанности, с ним было легко работать, поэтому я стремился проводить с ним как можно больше времени. Однажды после собрания я увидел, как он стоял у окна конференц-зала и тупо пялился вдаль. Тогда я подумал, что я слишком на него давил.

Я понял намек и немедленно ослабил хватку. Я сказал, что буду работать над другими проектами, поручив ему контроль над процессами, с которыми он мог справиться. При этом я предложил обращаться ко мне за помощью в случае необходимости. Мы договорились встречаться дважды в месяц для проверки.

Результат превзошел все мои ожидания. Я думал, что талантливый сотрудник не сможет работать лучше, чем до этого, но в изменившихся условиях он перешел на новый уровень. Мы вместе справлялись с возникавшими проблемами, однако на нем лежала вся ответственность за результат.

Предоставив сотруднику свободу действий и возможность принимать управленческие решения, я получил гораздо больше отдачи, чем мог бы предположить.

2. Интересуйтесь процессом

Каждый руководитель должен ограничивать свое стремление полностью контролировать своих сотрудников, однако он не должен быть абсолютно безразличен к тому, что они делают.

Я научился этому на своем опыте. Когда я впервые занял руководящую должность, я был ошарашен объемом свалившихся на меня обязанностей и ответственности. Мне катастрофически не хватало опыта и знаний. Когда я нанял сотрудника, ставшего впоследствии моим любимчиком, я был в восторге. Тогда он был выпускником колледжа, однако у него были хорошие задатки, и я сказал ему об этом. Я заверил сотрудника, что моя дверь всегда открыта для него, но сам проверял его работу чрезвычайно редко.

Это была огромная ошибка. К тому времени, когда я обнаружил существование проблемы, было уже слишком поздно. Он уже нашел себе другое место и пришел уведомить меня об этом. Я спросил, что заставило его покинуть свое рабочее место. Он ответил, что чувствовал недостаток руководства, считал себя предоставленным самому себе и абсолютно ненужным. Это было неожиданно.

Я извлек урок из этой ошибки и с тех пор всегда составляю график встреч со своими подчиненными. Все мои сотрудники ценят мое участие, будь то совместный обед или более формальная встреча в конференц-зале. Они знают, что я интересуюсь их работой, но не оказываю чрезмерное давление. Кроме того, я всегда готов предоставить им свою помощь или дать совет в случае необходимости.

Сотрудникам нравится знать, что вы доверяете им, что вы в курсе того, что они делают каждый день. Регулярные проверки дадут им понятьь, что вы цените их вклад в общее дело и заботитесь об их успехе.

3. Просите о помощи

Некоторые люди считают просьбы о помощи слабостью, однако я надеюсь, что их становится все меньше и меньше. Проработав руководителем несколько лет, я думал, что освоил это искусство. Когда в нашей компании произошли серьезные изменения, я почувствовал, что возложенная на меня ответственность возросла, и помочь мне было некому.

В тот момент в штате было целых два талантливых сотрудника, которые были готовы к расширению полномочий и постоянно просили дополнительных заданий. Словно губки, они впитывали новые знания и стремились научиться всему, чему могли. Я никогда не отказывал им в помощи, но сам не думал о том, что они могли помочь мне.

В изменившихся условиях я увидел особые возможности. Мои подчиненные получили бы больше ответственности, а я смог бы немного разгрузить свой рабочий график. Я связался с талантливыми сотрудниками, объяснил им, что увяз в проектах, и попросил сообща решить за меня кое-какие вопросы. Они были польщены моей просьбой и справились с ней лучше, чем справился бы я в условиях ограниченности ресурсов и времени.

Показав своим сотрудникам, что вы цените их знания и потенциал, вы сделаете широкий жест. Не бойтесь попросить о помощи (здесь вы можете прочесть о том, как сделать это правильно), и вы поймете, что стали ближе к ним.

В наши дни сложно найти человека, который проработал бы в одной и той же компании более 30 (или даже 3) года, однако это вовсе не означает, что современные менеджеры не в состоянии удержать сотрудников. Предоставив своим подчиненным свободу действий и оказывая им поддержку, вы позволите им работать максимально продуктивно и внесете свой вклад в долгосрочное сотрудничество.

Jennifer Winter, The Muse

3 способа удержать лучших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как компании найти «своих» сотрудников?

Одна из самых актуальных кадровых проблем практически для любой компании - это "текучка". В чем её причины и как их преодолеть? Читайте в статье.

Любая компания, независимо от степени понимания этого сотрудниками, менеджментом и владельцами, является живой социальной системой. И как, в принципе, в любой другой естественной системе жизнеспособность компании в первую очередь зависит от внутренних факторов: насколько система целостна, скоординирована и однородна. Последнее означает насколько люди «свои» для компании в которой они работают.

Извечная проблема многих компаний под названием «текучка персонала» – это как раз, пожалуй, самое яркое следствие того, что в компанию попадают совсем не те люди, которые ей нужны.

Истоки проблемы

Одна из ключевых и, возможно, ведущих причин «текучки» и связанных с ней проблем, на мой взгляд, кроется именно в том, что компания изначально привлекает и берет в штат НЕ ТЕХ сотрудников, людей, внутренне не годовых длительное время работать в компании.

Это может быть следствием:

• несовершенства самого метода поиска
• неверных параметров поиска
• излишне психологизированного, а не функционального рекрутинга

ПРИМЕР Эта кухня по отбору кадров чадила и скрежетала целых три месяца. Все делалось по науке, с размахом, в помощь питерской команде мы подключили еще и своих, тольяттинских психологов. Я заезжал, чтобы полюбоваться на их работу и прямо-таки светился от удовольствия. Воображал себя этаким гением, познавшим секрет бизнеса и создавшим колоссальную машину по отбору кадров. Никто в городе подобных сетей по отлову перспективных кадров не забрасывал, а тут мы, фирма "Дока"! Я искренне считал, что нашел ноу-хау и вспоминал по случаю и без оного отца народов, который, как известно, утверждал, что кадры решают все.

По теории Малычева (заведующего кафедрой психологии и управления Ленинградского университета – прим. Автора), "звезда", яркий человек, с характером, способностями, попадался, если перебрать не меньше 3000 кандидатов. Просто хороший сотрудник, если отсеять 1000. Когда я это услышал, оторопел совершенно. Но практика показала, что Малычев был более чем прав! За два с лишним месяца мы перебрали больше тысячи человек. И выбрали... всего лишь двоих. Один из них на той же неделе был уволен. Другой проработал месяц и тоже был уволен, не помню уже по какой причине. В результате, пройдя громадный путь и задействовав колоссальный механизм, мы на выходе получили ровно нулевой результат”.

(Довгань В.В., Как я стал Довганем, М., “Довгань”, 1997 г., источник: treko.ru/show_article_10)

В бизнесе цена ошибочного/неправильного решения – это деньги. Не спорю, что существуют компании (как правило, с большими оборотами), которые могут позволить себе разнообразные эксперименты (наподобие малычевского) по перебору различных вариантов рекрутинга.

Однако не все такие богатые и среднестатистической российской компании неправильно поставленная система найма сотрудников, приводящая к нерациональному расходованию средств и найму «не тех» людей, встаёт «в копеечку».

51830$ Вы можете потерять в год от найма неэффективных сотрудников, а если Вы еще решите потерять хотя бы одного толкового руководителя и поэкспериментировать на парочке бестолковых, то накиньте еще пару десятков тысяч, недополученных средств. (Новиков Константин. Найм персонала: сколько стоит для компании один неправильно нанятый сотрудник. Источник: treko.ru/show_article_1051)

Как цикл жизни системы влияет на рекрутинг

Как уже было сказано выше и человек, и компания (много человек) являются живыми «целеустремленными системами» (Р. Акофф), а любая живая система живёт по определенному циклу, известному как закономерность S-образного развития систем (она же «кривая Фостера»)


В рамках этого цикла система последовательно проходит этапы I. Зарождения и набора «критической массы» II. Бурного роста III. Стабилизации IV. Исчерпания потенциала и отмирания

Для компании точное знание своего текущего местонахождения на S-образной кривой позволяет с успехом решать: как задачи прогнозирования, так и задачи оперативного характера. В частности, набирать в компанию тех людей, чей уровень профессионального развития максимально соответствует уровню развития компании на кривой.

Например, для молодой компании, аккумулировавшей достаточное количество ресурсов для выхода на этап бурного роста и активного освоения рынка, логичным будет набирать в штат сотрудников пусть и без опыта (или с минимальным опытом), зато гибких, быстро обучающихся, легко адаптирующихся к новым, меняющимся ситуациям, способных мыслить нешаблонно (т.е. вне рамок ограничивающего прошлого опыта) и очень мобильных.

Эффективным способом проверки таких кандидатов являются НЕ собеседования, а практическая проверка деловых качеств кандидата: профессионально организованный ассессмент или письменное задание по разбору кейса, решению задачи или написание статьи на профессиональную тему.

ПРИМЕР Никогда мы не ищем готового консультанта. Это не значит, что, если к нам обращаются, гоним. Нет, конечно. Но мы их осознанно не ищем и не проявляем никакой активности в поиске готовых консультантов. Более того, если такие к нам обращаются, мы просим их написать 5 статей на одну тему. Пока еще никто не перешел этот барьер. Причина проста: 5 статей на одну тему написать крайне трудно, в области консалтинга особенно. Например, Вы поручите кому-либо из знакомых Вам тренеров написать 5 неочевидных для опытных читателей и не повторяющих друг друга статей про тренинги продавцов.

Обычно в первых двух статьях человек "сливает" все штампы, которые он знает. А вот 3-я-4-я статьи – это уже определенный уровень. Это барьер, после которого мы стали бы разговаривать с такими людьми, независимо от регалий, прошлой успешной деятельности и т.д.

Но мы их и не ищем. А поскольку Вы спросили про студентов, то отвечу, что мы берем неленивых студентов... Мы исходим из того, что проще научить за некоторое время (от нескольких месяцев до полутора лет) человека нашему ремеслу – слава богу, обучать умеем - чем какую-то дипломированную размазню уговорить работать. (НЕМНОГО О КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЕ: интервью с С.В. Сычевым. источник: triz-ri.ru/themes/profi/profi14.asp)

Для компаний, вошедших в фазу стабильного, уверенного существования, лучше всего подойдут исполнительные, дисциплинированные работники, не производящие лишних телодвижений и не нарушающие инертность системы или, иными словами, люди «не раскачивающие лодку» новыми идеями, инициативами и пр. На этом этапе главенствует принцип «Работает – не трогай».

Набор сотрудников здесь, на мой взгляд, дело довольно несложное – ключевым критерием тут будут привычка кандидата стабильно работать в сложившейся структуре и склонность без лишних разговоров покорно следовать формальным процедурам и устоявшимся внутренним корпоративным традициям.

Особняком стоит ситуация, когда компания решается на «перезагрузку» и запуск по новой S-образной кривой. Тогда компании потребуются люди с «сильным мышлением», способные к решению новых, сложных задач.

Факторы совместимости

Помимо соответствия профессионального уровня кандидата этапу развития компании, существуют, по авторскому мнению, ещё 2 основных фактора очень сильно влияющие на то подходит ли человек компании или компания человеку.

Эти факторы (или уровни индивидуальныйх различий) были введены Юргеном Шёменом (Schoemen Jurgen. Studien zur Vergleichanalyse von Structogram und weiteren Persönlichkeits-Modellen in Trainer-Leitfaden für das Structogram-Training. Institut fuer Biostructuranalyse. 12 Auflage. Luzern. 2007)

Это TRAIT (физическая природа, типаж человека) и STATE (психическое состояние: ценности и убеждения)

TRAIT человека нам нужно знать для того, чтобы понимать насколько идеально подходит он по своей природе к должности и роду деятельности.

К примеру, основная масса инспекторов ГИБДД имеет очень характерный внешний признак – толстая короткая шея. Это не значит, что их набирали ориентируясь на этот признак. Просто люди с таким признаком наиболее органично подходят для такой работы, где достаточно стоять на месте и осуществлять текущую проверку. И люди бессознательно идут туда, где им комфортнее работать.

Для того чтобы с высокой долей вероятности определить TRAIT кандидата достаточно 5-7 минут и уверенного владениями двумя инструментами: Phenotype-диагностикой и тестостероновым статусом

Если TRAIT-фактор никак не зависит от самого человека (таким уродился), то его STATE или ценностный уровень формируется в процессе жизнедеятельности и отвечает на вопросы: зачем и ради чего я всё это делаю?

Здесь важно понимать, что STATE есть не только у человека, но и у компании («корпоративная культура» как она есть, а не в бумажном виде) и если они не соответствуют друг другу или, хуже того, противоречат и противостоят, то конструктивного сотрудничества не получится.

Например, менеджер, обучившийся и привыкший продавать в духе приснопамятных «канадских компаний», жестко заточенный на «продай или умри» принимается на работу в компанию, где ведущей ценностью является лояльность и уважение к клиентам и ориентация на долгосрочное сотрудничество («повторные продажи»).

Этот менеджер, не умеющий, да и не желающий заключать сделки по модели «продажа через консультацию», начинает активно «втюхивать» клиентам компании не то, что им нужно, а то, что поможет менеджеру получить наибольший процент. В итоге, осознав, что они купили «что-то не то» клиенты уходят к конкурентам, прибыль компании сокращается, репутация портится.

Другой пример (более глобальный) – появление в СССР большого количества людей, разделяющих западные ценности, стало одной из причин разложения и развала советского строя.

Пожалуй, что из всего вышеперечисленного ценностный/мировозренческий аспект в деле определения кто для компании «свой», а кто «чужой» является наипервейшим. И его игнорирование является «миной замедленного действия».

Полезным инструментом для определения STATE как кандидата так и компании будет модель ECLET Клера Грейвза, описывающая некую последовательность развития биопсихосоциальных систем с присущими им ценностными и мировоззренческими установками под влиянием меняющихся внешних условий.

Резюмируя

Указанные инструменты (вкупе с анализом по S-образной кривой) компания может применять не только при рекрутинге кандидатов на постоянную работу, но и для плановой оценки действующего персонала в целях профилактики возможных проблем или при запуске нового проекта.

В первую очередь эти инструменты необходимы компаниям, которые хотят двигаться в ногу со временем и работать по естественным законам «информационной экономики», когда во главу угла ставятся интеллектуальный капитал, управление талантами, клиентоориентированность и создание новых/дополнительных ценностей.

Как компании найти «своих» сотрудников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Развиваем команду по-новому: играем в реалити квесты.

Новое развлечение - прохождение реалити квестов «выйти из комнаты» - стремительно ворвалось в жизнь мегаполисов России. О том, как HRы и руководители могут использовать это модное веяние в управленческих целях, мы поговорим в этой статье.

Прежде всего, об истории вопроса. Реалити квесты «выйти из комнаты» (квест-румы, эскейп-румы)– это интеллектуальные игры, где серия логически выстроенных загадок объединена одним сюжетом и воплощена в рамках конкретного помещения. Команде игроков предлагается решить все ребусы и найти финальное решение (ключ, спасительную вакцину, карту сокровищ и так далее) за определенный промежуток времени (как правило, за час), и в итоге «выйти из комнаты». За игрой следят внимательные администраторы, готовые прийти на помощь с подсказками в случае необходимости.

Квесты в реальности пришли, как не трудно догадаться, из компьютерных игр. Ключевыми играми этого жанра эксперты называют MOTAS (Mystery of Time And Space), 2001 год, и Crimson Room, 2004 год. До сих пор online квесты этого жанра очень популярны, ежегодно разработчики придумывают все новые и новые игры. Суть осталась прежней – найти подсказки в закрытой комнате, получить код и «выйти».

Идея перенести в реальность квест возникла в 2007 году, когда эскейп-румы стали появляться в Японии, Гонг-Конге и Китае. Затем пришла очередь США и Европы. Например, в Будапеште эскейп-румы существуют с 2011 года и в настоящее время пользуются большой популярностью. А в Японии пошли дальше и теперь организуют квесты не только в «комнатах», но и на стадионах, привлекая тем самым большое количество игроков. В 2013 году открылась первая квест-комната в Москве, далее подтянулся Санкт-Петербург и другие города России.

С каждым месяцем игры становятся все более популярными и собирают вокруг себя поклонников. Как правило, кто сыграл один раз, всегда отмечает, что с удовольствием бы сыграл и в другие квесты. Прохождение игры и попаданение в другую реальность затягивает. Играют в квесты «выйти из комнаты» активные люди разных возрастов, которые с интересом решают захватывающие ребусы, подготовленные организаторами. А организаторы квестов, в свою очередь, не жалеют временных и материальных ресурсов, чтобы сделать игру максимально реалистичной, технологичной и интересной.

Итак, что HRы и руководители компаний могут получить от реалити-квестов?

Во-первых, прохождение квеста можно рассматривать как недорогой вид тимбилдинга. Как правило, игра для команды из 4-5 человек стоит порядка 2-3 тысяч рублей в Санкт-Петербурге и 2-4 тысяч в Москве. Если сравнить с традиционными тимбилдингами – веревочными курсами, зарницами и т.п. – то получается значительно дешевле. Реалити-квесты позволяют точечно проработать отношения сотрудников внутри какого-то отдела – например, отдела продаж или отдела бухгалтерии, или, наоборот, для построения эффективной коммуникации совместить в игре сотрудников из разных отделов, которые пересекаются в рабочем процессе.

За час игроки становятся настоящей командой, ведь только используя коллективный разум и логику можно найти все разгадки и выйти из комнаты. Важным фактом является то, что в процессе прохождения квеста участники больше узнают друг о друге. Тут и раскрывается, у кого какое образование и хобби, кто учился в музыкальной школе, а кто посещал кружок радиолюбителей. Игроки узнают те факты биографии друг друга, которые в обычной офисной жизни редко вспоминаются, а при прохождении квеста могут оказаться очень нужными и полезными.

Эмоции, когда выход найден, достигают предела, и это не забывается. Детали ребусов и то, как именно команда их проходила, кто первым нашел тот или иной ключ, приближающий долгожданную победу, останутся в памяти игроков надолго и станут в итоге некой основой их доверительных и эффективных межличностных отношений.

Для работодателя важным моментом является и то, что прохождение квеста не требует отрыва работника от производства на целый день или более. Для игры нужен всего лишь час, а эффект сравним с полноценным тимбилдинг мероприятием. В нашем опыте был случай, когда компания провела мини-турнир по прохождению квестов среди своих сотрудников. В течение дня в квест-комнату приходили и играли разные команды, а потом, уже в офисе, было организовано подведение итогов, награждение лучших игроков и чаепитие. Ведь квест интересно не только пройти, но и обсудить с теми, кто тоже там был!

Во-вторых, квест может быть эффективным инструментом нематериальной мотивации. Например, игру можно подарить отделу продаж по итогам выполненного квартального плана или ИТ отделу за своевременную реализацию какого-то важного проекта. Таким образом, вы убиваете двух зайцев – повышаете мотивацию сотрудников вашего коллектива и улучшаете коммуникацию и взаимопонимание внутри конкретного отдела.

Геймификация плотно входит в нашу действительность, и сфера управления персоналом не останется исключением. Используйте передовые варианты мотивации и командообразования, и вы будете удивлены результатами. А еще лучше – пройдите вместе с вашими сотрудниками реалити квест «выйти из комнаты». Поверьте – вы узнаете коллег с новой интересной стороны!

Дмитрий Семенов, генеральный директор «Чертоги разума»

Развиваем команду по-новому: играем в реалити квесты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как привлечь и удержать представителей поколения Y.

Очевидно, что люди, чье развитие и становление происходило на стыке тысячелетий, значительно отличаются от своих предшественников по своему мировоззрению и ценностям, поэтому требуют принципиально иного к себе отношения, в том числе и со стороны работодателей. Тот, кто быстрее и лучше сумеет "достучаться" до сотрудников новой формации, подстроиться по них, получит в свое распоряжение бесценный ресурс из талантливых и динамично развивающихся специалистов.

Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

Ежегодно численность нашей компании увеличивается в основном за счет людей, которым 22–25 лет. К нам приходят работать студенты и выпускники ведущих вузов, а чтобы они узнали о нас, мы регулярно проводим специализированные мероприятия. Например, в ежегодных олимпиадах по администрированию операционных систем принимают участие около трехсот человек, а чемпионаты по программированию, которые мы проводим с 2012 года, уже вышли за пределы страны — в последнем приняли участие порядка двух с половиной тысяч человек со всего мира.

Специализированные мероприятия - это не только возможность привлекать внимание к профессиям в сфере ИТ, но и инструмент работы с талантливой молодежью.

Для нас это не только возможность привлекать внимание к профессиям в сфере ИТ, но и инструмент работы с талантливой молодежью. ИТ — динамичная отрасль, и постоянный контакт с молодежной аудиторией позволяет держать руку на пульсе и оставаться в тренде. Для этого, в частности, в офисе компании дважды в год проводятся открытые семинары для студентов, где участники могут познакомиться с экспертами, узнать об особенностях работы в сфере ИТ, перспективах развития и роста.

Уже сегодня мы стремимся выстраивать диалог и со школьниками, интересующимися информационными технологиями. Недавно завершился очередной турнир по спортивному программированию Coder-Strike 2014 на базе Codeforces для учащихся 9–11 классов Москвы и Московской области, который мы организовали совместно с Министерством обороны РФ. Торжественное награждение победителей прошло 22 мая на выставке Минобороны «Материально-техническое обеспечение силовых структур».

Уже несколько лет компания КРОК развивает направление робототехники. В 2012 году мы организовали первый конкурс «Летающие роботы», а сейчас идет его второй этап. В процессе стало очевидно, что это направление интересует и школьников, поэтому мы провели первенство «Робот для жизни», на котором увлеченные робототехникой ребята представили свои работы и познакомились как со своими сверстниками-единомышленниками, так и экспертами в этой области. Для преподавателей же был организован круглый стол, в ходе которого они обсудили особенности работы образовательных центров и кружков по робототехнике, трудности, с которыми сталкиваются в повседневной работе, перспективы дальнейшего развития ребят в этой сфере.

Недавно завершился очередной этап краудсорсингового проекта «Виват, идея! Junior» для школьников и студентов, которые предлагают идеи инновационных решений, способные изменить жизнь к лучшему.

Конечно, не все участники в итоге свяжут свою профессию с ИТ, но такие проекты важны как залог успешного будущего всей отрасли. Очевидно это и нашим партнерам, совместно с которыми мы реализуем ряд мероприятий. Например, в прошлом году совместно с корпорацией Symantec мы организовали проект C^2: Cyber Challenge, объединивший на одной площадке white-hat-хакеров и топ-менеджмент крупнейших российских компаний, лидеров по защите информации. Молодые люди, интересующиеся вопросами информационной безопасности, смогли проявить себя и в соревновательном формате лучше понять, как злоумышленникам удается взламывать корпоративные системы и какие существуют способы противостоять этому, а эксперты отрасли — обменяться практическим опытом для повышения уровня информационной безопасности. Событие получило широкое освещение в СМИ и социальных сетях.

Хотя рекрутинг как таковой не является целью подобных мероприятий, они находятся в фокусе внимания нашей целевой аудитории. Их уровень, стиль и масштаб влияют на привлекательность бренда работодателя, формируя имидж успешной и креативной компании, в которой есть пространство для развития и роста. Кстати, в этом году мы вновь проводим C^2: Cyber Challenge, поэтому приглашаю всех принять участие в этом уникальном мероприятии.

Ольга Ратушная, заместитель руководителя отдела по работе с персоналом, компания Polymedia:

Наша целевая аудитория выстроена достаточно четко, так как напрямую связана со спецификой отрасли: ИТ-специалисты, программисты, инженеры, разработчики. Являясь высокотехнологичной компанией и разработчиком собственных интеграционных решений и инновационных продуктов, мы постоянно находимся в поиске молодых и эксклюзивных специалистов, которые уже сегодня знают много о технологиях будущего. Например, профессия 3D-визуализатора станет по-настоящему популярной только спустя пару лет, у нас же такие специалисты появились почти 10 лет назад.

Поиском талантов мы занимаемся в первую очередь в технических вузах — МИФИ, МГТУ им. Н. Э. Баумана, МГУ и других ведущих университетах. В нашей компании для таких студентов практикуются программы стажировок, после прохождения которых выпускники пишут дипломные работы и практически все остаются работать в отделе программных решений, центре разработки или проектном отделе. Наши сотрудники также преподают дисциплины в этих вузах и, соответственно, рекомендуют НR-подразделению самых талантливых студентов.

У нас работают не только со студентами высших учебных заведений, но и со школьниками. Так, совсем недавно для учеников 6-8 классов полимедийная ИТ-кухня открыла двери в самые сокровенные помещения офиса компании, чтобы показать, как создаются интеграционные проекты, сколько специалистов работают над их реализацией, какими профессиями для этого нужно овладеть, какие предметы знать и т.д. В наших планах и дальше проводить профориентационные экскурсии для старшеклассников и студентов колледжей.

На данный момент в штате компании более половины сотрудников в возрасте до 30 лет, а в центре разработки многим ребятам только-только исполнилось 20 лет, и они еще продолжают учебу в вузах, рассказывают своим сокурсникам о возможностях работы в компании, об интересных проектах и разработках. Так, по рекомендации коллег с 2012 года в компанию пришли работать около 50 человек.

Обучение становится неотъемлемой частью мотивационных программ, так как в этом заинтересованы не только молодые специалисты, но и сами работодатели.

Учитывая специфику молодых техногиков, большинство мотивационных программ направлено на них. К примеру, в одном из развлекательных элементов отвлечения и «перезагрузки» своих разработчиков компания увидела эффективный способ мотивации и воспользовалась им, чтобы удержать и поощрить действующих специалистов и привлечь новых, популяризировать работу программистов и разнообразить рабочие будни, — речь идет о собственном корпоративном турнире по программированию роботов Polymedia DevCup2014. Несмотря на то что робототехника не является профилем компании, программировать роботов кажется ее специалистам забавным развлечением. Этот своеобразный челлендж, испытание себя, компания направила на пользу бизнес-процессам.

«Работа в центре разработки отличается тем, что на достижение результата уходят порой многие месяцы, и выдержать все испытания, прежде чем выпустить полноценный программный продукт, бывает психологически тяжело. DevCup помогает нам получить удовлетворение от скорой реализации целей и прикладываемых усилий, отвлечься от ежедневной работы и перезагрузиться», — говорит руководитель центра разработки Иван Вахмянин.

Обучение тоже становится неотъемлемой частью мотивационных программ, так как в этом заинтересованы не только молодые специалисты, но и сами работодатели, стремящиеся занимать конкурентоспособное положение на рынке, которое напрямую связано с интеллектуальным потенциалом сотрудников.

Следует отметить тенденцию неразрывной связи между работой, хобби и личной жизнью молодого поколения, поэтому, кроме профессионального развития и обучения, не меньше внимания уделяется спортивным мероприятиям — корпоративному волейболу, альпинизму (в прошлом году наши коллеги покорили Эльбрус, а в этом году — горы Горного Алтай), байдарочным походам.

Даврон Арипов, генеральный менеджер отеля Hilton Garden Inn Krasnoyarsk:

На мой взгляд, прежние методы работы с молодыми специалистами уже неактуальны: новое поколение быстро усваивает информацию, ориентировано на современные технологии и требует постоянной мотивации. Для привлечения лучших студентов и выпускников учебных заведений нужно учитывать интересы молодежи и обеспечить условия для карьерного роста.

Например, в этом году российские отели сети Hilton Worldwide присоединились к глобальному проекту «Careers@Hilton Live: Месяц молодого специалиста в гостиничной индустрии». Мероприятие по своим масштабам не имеет аналогов в истории Hilton Worldwide: в России прошли ознакомительные экскурсии в Hilton Garden Inn Moscow New Riga и для студентов учебных заведений Санкт-Петербурга. Цель акции — рассказать молодым специалистам и выпускникам учебных заведений о карьерных возможностях, которые открываются в индустрии гостеприимства.

Hilton Garden Inn Krasnoyarsk в этом году тоже примкнул к программе для привлечения талантливой молодежи в регионах. Отель в Красноярске открылся всего полгода назад, но мы уже наладили взаимоотношения с ведущими отраслевыми кафедрами в высших учебных заведениях города и с удовольствием общаемся с любознательными студентами.

Для привлечения лучших студентов и выпускников учебных заведений нужно учитывать интересы молодежи и обеспечить условия для карьерного роста.

Мероприятия для молодежной аудитории проводились с учетом особенностей региона: в Красноярске сильная спортивная школа, здесь проживают знаменитые олимпийские чемпионы и призеры, чье мнение для молодежи авторитетно. Мы пригласили серебряного медалиста Игр в Сочи Николая Олюнина поучаствовать вместе со студентами в квест-игре и мастер-классе с шеф-поваром ресторана отеля. Участники квеста разделились на пять команд, капитаном одной из которых стал Олюнин. Он рассказал на собственном примере, как добиваться поставленных высот, не бояться трудностей и становиться настоящими чемпионами.

Мы сделали упор на привлечение спортсмена, интерактивной игре, рассказывающей об особенностях работы в индустрии гостеприимства, и не прогадали: в мероприятии участвовало более 80 лучших студентов и выпускников программы «Менеджмент в туризме». Сейчас отель Hilton Garden Inn Krasnoyarsk ведет переговоры со специализированными университетами об открытии кафедры гостеприимства с возможностью преподавания действующих специалистов из отелей и передачи прикладного опыта будущим профессионалам в гостиничной сфере.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом ФГУП «НПО "Микроген"»:

Демографический провал 90-х годов привел к острой проблеме нехватки молодых квалифицированных кадров на фоне общей тенденции старения персонала. Так, в нашей компании возраст трети сотрудников составляет от 50 до 60 лет, и с каждым годом наблюдается только усиление данной проблемы. В связи с этим мы разрабатываем и постоянно пересматриваем программы взаимодействия с «поставщиками» молодых специалистов — профильными вузами и ссузами, которые готовят по таким специальностям, как биотехнология, микробиология, химическая технология, фармация и т.д. Совместно с профильными кафедрами идет разработка теоретических и практических программ подготовки студентов 4-5 курсов. С целью продвижения HR-бренда компании в начале учебного года планируется проведение в ряде вузов промоакций, рекламирующих работу в государственной компании на благо страны.

Ориентируясь на исследования о значительном снижении работоспособного населения вплоть до 2030 года, в настоящее время мы запустили программу для детей работников предприятия — учеников и выпускников школ — «Твой путь в профессию», в которой в этом году, помимо информационных материалов, использовался аналог опросника М. Пруста. В дальнейшем данная программа будет расширена проведением профориентационных тестирований учеников выпускных классов.

Действенный метод привлечения молодежи — разработка совместно с профильными кафедрами теоретических и практических программ подготовки студентов 4-5 курсов.

Ольга Черкасова, HR-директор компании «Окна Комфорта»:

Современный рынок труда бросает вызов как работнику, так и работодателю. Одни должны выжить в условиях высоких скоростей принятия решений, другие — адаптироваться к новой профессиональной среде, где на первые роли выходит новое поколение Y — молодежная аудитория.

Для работы с ней в первую очередь необходимо учитывать ее потребности:

1. социальная ответственность компании,
2. приверженность модным брендам,
3. небрежность в отношении к дресс-коду,
4. комфортная рабочая обстановка,
5. соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

Учитывая эти факторы, можно, например, предоставить сотруднику гибкий график работы, оговорить важность презентабельного вида в ситуациях прямого контакта с клиентом, а главное, активно привлекать молодежь ко всем социальным проектам компании.

Одним из действенных способов влияния на молодых сотрудников является своеобразная «движуха» (как они сами это называют), то есть им должно быть интересно. Этому поколению зачастую не так важны деньги, как интересный, активный коллектив, внутреннее движение; им важно, чтобы их замечали, чтобы им доверяли. Поскольку любой молодой человек является максималистом, то ему порой нужно подыгрывать, а значит, поддерживать постоянный контакт. В связи с этим следует не только оставлять дверь открытой, но каждые полчаса приходить и разговаривать, показывать заинтересованность в нем и подчеркивать его значимость.

В работе с молодежной аудиторией также очень важно:

• знать, как работают гаджеты, и уметь разбираться в ПО;
• уважительно и терпеливо относиться к молодым специалистам, принимать их поведение и сленг;
• транслировать очень высокий уровень профессионализма в своей работе.

Елена Лялина, HR-директор страховой компании INTOUCH:

Один из инструментов продаж в нашем бизнесе — телемаркетинг, и это именно тот сегмент, куда мы привлекаем большое количество молодых специалистов. Наши требования к ним минимальны, допускается полное отсутствие предыдущего опыта работы. Гораздо больше мы ценим позитивную мотивацию и желание прийти работать именно в нашу компанию. На рынке труда, как известно, не так много организаций, готовых брать неопытных сотрудников, поэтому наше предложение выгодно выделяется. Мы не стремимся найти уже готового профессионала и первые три месяца инвестируем время и средства в обучение новичков. В дальнейшем мы продолжаем коучинг и наставничество собственными ресурсами, выращивая отличных продавцов и лояльных к компании сотрудников.

Для того чтобы «игреки» заинтересовались компанией, необходимо сразу обозначить ближайшее будущее: стабильность и долгосрочные перспективы не для них, они живут сегодняшним днем и хотят получить от жизни по максимуму.

Ольга Акимова, заместитель директора по персоналу по оперативной работе группы компаний «КорпусГрупп»:

Молодежь XXI века, или поколение Y, кратко можно охарактеризовать одной фразой — «всё и сразу». У этих людей, как правило, завышенные самооценка и ожидания от работы; обладая достаточной материальной базой и образованием, они жаждут славы и признания в кратчайшие сроки.

Большое значение имеет бренд и раскрученность компании, а также внешний антураж, нестандартность, поэтому уже на этапе подачи объявления о вакансии необходимо проявить творческий подход и сделать так, чтобы оно бросалось в глаза, цепляло взгляд, выделялось из общего потока информации, при этом смысловая нагрузка не столь важна.

Для того чтобы «игреки» заинтересовались компанией, необходимо сразу обозначить ближайшее будущее: стабильность и долгосрочные перспективы не для них, они живут сегодняшним днем и хотят получить от жизни по максимуму. Бонусы в отдаленной перспективе их вряд ли порадуют, поэтому вознаграждение должно быть здесь и сейчас.

Следующим привлекательным моментом может стать насыщенная интересными задачами и проектами деятельность; задачи не должны носить длительный по времени характер. Помним, что туманные и далекие цели — это для «стариков иксов».

Одним из наиболее популярных способов удержания молодежи становится геймификация в различных проявлениях: если есть возможность проводить интерактивные конкурсы с обязательным озвучиванием и фиксацией промежуточных итогов/лидеров, поколение Y отдастся этому со всей страстью, а если предполагается ротация по филиалам, результаты вырастут в разы.

planetahr.ru/

Как привлечь и удержать представителей поколения Y. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Удаленные работники требуют особого внимания.

Технологии управления удаленными работниками (УД) сейчас только нарабатываются. Наш эксперт — один из «сталкеров», первопроходцев. Коучинговый стиль и методика работы с УД в ее исполнении — это мягкая музыка… лечение «солнечным светом» тех, кто не чувствует рядом локтя коллеги, и... предупреждение руководства о том, что тот или иной работник скоро «выдаст на-гора» какое-то недовольство...

Какая тематика для Вас на данный момент наиболее актуальна?

Мне интересна тема удаленной работы. Как руководить командой удаленных сотрудников, как построить команду, как сделать так, чтобы люди могли эффективно работать и без особых усилий влиться в коллектив. Интересны также люди, которые хотят работать удаленно, вопросы их самомотивации и личностного роста, потому что без него — никак.

Удаленным сотрудникам трудно работать без личностного роста?

В большинстве случаев работать удаленно — нелегко. Имеется в виду не конкретная деятельность, которая сама по себе может быть привычной, понятной и любимой, а способность человека создать себе необходимые условия для рабочего формата. В первую очередь — это определенный уровень мотивации, благодаря которому человек организует рабочее пространство, где он трудится на благо компании. При этом эффективность и вклад в дело должны быть никак не меньше, как если бы он работал в офисе, среди коллег. А бывает и так, что удаленный сотрудник выполняет больше задач, чем сотрудники офиса. Совершенно определенно, такими способностями обладают довольно развитые личности — те, которые, скорее всего, сознательно занимаются своим личностным развитием.

Какие проблемы могут быть с удаленными работниками?

Многие недооценивают как сложность удаленной работы, так и удобство работы в офисе. Бывает так, что человек ходит каждый день в офис, делает работу, которой мог бы заниматься дома, казалось бы, без ущерба для компании. Он скучает, говорит шефу, что ему надоел офис и хочется поработать из дома. И вдруг случается чудо, и вот он уже «надомник»! Многие сотрудники довольно быстро «сдуваются». Сначала по инерции они продолжают работать в обычном объеме, но потом показатели постепенно ползут вниз. Кстати, настроение — тоже. Это как раз тот случай, когда важен рабочий формат, который обеспечивает офис: рабочий кабинет, стол, наличие коллег и запах кофе с утра. Многие сотрудники часто недооценивают роли офиса. Офис — это формат работы. Человек может быть ленивым, недисциплинированным, не уметь самоорганизоваться, но как только он переступит порог офиса, где царит рабочая атмосфера, он перестраивается на совершенно другой лад.

Как мотивировать удаленных сотрудников?

Вряд ли можно выделить особенную мотивацию для удаленных сотрудников. У каждого человека мотивация своя, независимо от того, работает он дома или в офисе. И тут важно сделать акцент именно на человеке, на личности. Что для него важно, ценно? И разница в том, что понять ценности и стремления сотрудника, которого руководитель не наблюдает ежедневно в офисе, сложнее. Поэтому я советую руководителям лично встречаться с такими сотрудниками хотя бы раз в год. В идеале — при приеме на работу и в дальнейшем на крупных корпоративных мероприятиях (корпоративы, конференции и т. д.).

Если такой возможности нет, то руководителю необходимо знать и соблюдать общие правила, которые мотивируют любого сотрудника:

Смысл. Насколько ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают? Есть ли у компании миссия? Как вы передаете идею вашей миссии сотрудникам? С удаленными сотрудниками это особенно важно, поэтому в их работе необходимо связывать каждое задание и новый проект с миссией компании. Такая взаимо-
связь будет поддерживать интерес и значимость сотрудничества. Более того, станет самозапускающейся системой мотивации. Это то, что будет поднимать их с утра и помогать делать работу с удовольствием.

Критерий достижения. Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные или завышенные требования снижают мотивацию. Поэтому не стоит спешить выставлять жесткие рамки по достижению результата. Лучше быть внимательнее, систематически тестировать удаленных сотрудников, чтобы создать им достижимые критерии с учетом роста.

Личный результат, участие, значимость, признание, обратная связь. Обезличивание (человека или команды) снижает мотивацию. Сотрудникам важно, чтобы руководитель замечал их личный вклад в дело. С удаленным сотрудником это особенно важно, вы ведь не можете наблюдать его в офисе и в любой момент похвалить или направить. Поэтому необходимо наладить коммуникацию, установить определенные дни онлайн-встреч, обсуждений. Чтобы созвоны, скайп-конференции проходили регулярно, в установленное время. В обратной связи руководители часто фокусируются на негативных моментах, забывая выделить хорошее. Это неудивительно. Все мы с детства так воспитаны. Если в школе получали тройку за контрольную, то в ней красной пастой были обведены лишь неправильные ответы. Но на то, что было сделано хорошо, никто не обращал внимание. Это шаблон. Многим руководителям приходится учиться хвалить и в первую очередь отмечать плюсы. В нашей компании руководители всегда начинают митинг с хороших действий и результатов сотрудников.

Информирование. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства. Если их доступ к информации затруднен, работники воспринимают это как уменьшение собственной значимости в команде и компании. А это напрямую связано с мотивацией и лояльностью к компании. Удаленные сотрудники не имеют возможности в любое время подойти к руководителю и что-то переспросить или уточнить, поэтому для них наличие качественно организованной информации крайне значимо. Инструкции, рекомендации, базы знаний, необходимые для выполнения задач, должны быть детально сформулированы и доступны. Получают ли ваши сотрудники всю необходимую информацию в полном объеме и вовремя?

Чувство принадлежности. Также важным пунктом является мотивации. Люди работают охотнее, когда чувствуют себя частью команды. Если у вас отдел из удаленных сотрудников, живущих в разных городах, а может, и в странах, соедините их вместе в одну команду. Для этого можно воспользоваться платформой социального интранета, где они смогут общаться, решать общие задачи, обмениваться опытом.

Отношение руководителя. Хорошее отношение руководителя всегда очень мотивирует. Вряд ли можно эффективно взаимодействовать при наличии холодных отношений. Да, есть руководители, которых интересует только результат, а не личность, которая стоит за этим результатом. Такие руководители почти всегда в некотором проигрыше. Если руководитель не считает своих сотрудников хорошими, талантливыми, особенными, то они и не будут стремиться к этому. Они будут соответствовать тому, что он в них видит.

У меня есть пример двух владельцев смежного бизнеса. В одном случае сотрудники имеют меньшую зарплату и работают с удовольствием и энтузиазмом, а в другом, наоборот, — денег больше, отдачи меньше. Разница в выстроенных отношениях. В первом случае, каждый сотрудник — партнер. Для него важна атмосфера и личное отношение. За это люди могут простить шефу и меньшую зарплату и часы переработки. А во втором случае сотрудник — это рабочий. От которого требуют, не интересуясь им как личностью.

Чем отличаются удаленные работники одной компании от ее офисных сотрудников?

Думаю, в нормальной ситуации ничем не должны отличаться, так как отношения со всеми сотрудниками должны быть хорошо налажены. Очень важно удаленных сотрудников приглашать в офис время от времени, организовывать встречи и собрания. Некоторые компании, работая с удаленными сотрудниками, не экономят и берут в штат тренера-коуча. В этом нуждаются не только рядовые сотрудники, но и руководители. Это помогает лучше понять и проанализировать, что происходит, соответственно оптимизировать рабочие процессы.

Как растить удаленных сотрудников?

Во-первых, руководитель, который работает с удаленными сотрудниками, сам должен быть примером и моделью для подражания.

Во-вторых, как уже говорилось, сотрудники должны быть высокого личностного уровня. Показателем является ответственность, самостоятельность, навык эффективного управления временем. Хорошо, когда руководитель организовывает необходимое обучение для развития инструментов по самоорганизации, самомотивации, не дожидаясь явной необходимости.

Если в компании принято решение отправить часть сотрудников работать удаленно, то руководителю важно понять и увидеть, кто готов к удаленной работе без ущерба для компании. Чтобы быстро проверить способность сотрудника работать удаленно, необходимо установить такой формат, в котором будут проверяться и пунктуальность, и обязательность, и систематичность. Если человек быстро вливается в этот ритм, его можно отправлять работать удаленно. Иногда люди начинают стремительно развиваться вне офиса.

Как уже говорилось, удаленная работа — это своего рода проверка на прочность. И если вне стен офиса сотрудник показывает лучшие показатели, считайте, что вы открыли «звезду» удаленной работы!

Когда сотруднику присущи такие важные в построения карьеры качества, как инициатива, энтузиазм и ответственность, то руководитель спокойно может доверить ему самостоятельное выполнение задач и отправить работать удаленно.

top-personal.ru/

Удаленные работники требуют особого внимания. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каждому — по заслугам. Поощрения и признания как элемент мотивации.

Как известно, доброе слово и кошке приятно, а уж человеку с его тонкой душевной организацией любая позитивная оценка и внимание со стороны категорически показаны. В то же время одной благодарностью за хорошо сделанную работу, досрочно сданный проект, перевыполнение плана и другие профессиональные достижения, что называется, сыт не будешь. Мастерство руководителя и HR-специалиста заключается в умении грамотно варьировать многочисленные инструменты влияния на персонал в соответствии с ситуацией и личностью работника, нуждающегося в поощрении.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Каждому — по заслугам. Поощрения и признания как элемент мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новые форматы работы с молодежной аудиторией.

Помимо актуальных задач, решение которых даст видимый эффект здесь и сейчас, HR-специалистам нельзя забывать и о завтрашнем дне. Стратегическое мышление, умение создать бесперебойно работающую систему кадрового резерва и безболезненной смены поколений, является залогом стабильности компании и уверенности в ее будущем.

Зоя Моргунова, консультант по подбору персонала, «Авиконн»:

Многие работодатели на сегодняшний день придерживаются кредо: легче научить молодого да раннего, чем переучить уже умудренного опытом сотрудника. Действительно, в постоянно меняющихся условиях современного рынка далеко не все люди, работавшие несколько лет по отлаженной схеме, готовы прогибаться; многих пугают новые схемы и правила, поэтому им легче найти аналогичную должность с теми же функциями в компании-конкуренте, нежели принять изменения. Конечно, потеря ценных кадров никому не выгодна, но не все могут себе позволить оставаться на месте.

Чем хороши молодые работники? Отсутствие практического опыта компенсируется огромной мотивацией, ведь все знают шутку про замкнутый круг, когда начинающего специалиста никуда не берут, потому что у него просто-напросто нет этого опыта. Такие специалисты готовы продолжить свое развитие в коммерческой структуре, возможно, даже за меньшую зарплату. У них нет страха перед новшествами, так как они не знают, как было раньше; еще нет никаких предрассудков, все кажется новым и интересным.

Наем человека без опыта, например выпускника университета, несет под собой определенный риск: не всегда можно сразу определить, подходит ли он для данной работы, готов ли и в самом деле прилагать все усилия для выполнения задач компании, сможет ли воспринять большой объем новой информации. Сложность также состоит и в том, что молодой кандидат не всегда сам понимает, чего он хочет. Где гарантия того, что, будучи уверенным в собственных силах на собеседовании и зарядив этой уверенностью рекрутера, через 2-3 месяца он не поймет, что не подходит для данной должности, что не справляется со своими обязанностями, потому что работа «не его»? Многие крупные компании имеют свою подстраховку на данный случай, организуя неоплачиваемые стажировки еще во время обучения потенциального сотрудника. Конечно, и тут есть определенные затраты, но ведь по истечении срока стажировки и кандидат, и работодатель будут понимать, насколько они подходят друг другу.

Проблема в том, не все студенты выпускаются из вузов высокомотивированными и готовыми полностью отдавать все силы во благо работодателя. Задача последнего состоит в привлечении внимания наиболее успешных и заинтересованных ребят еще на этапе обучения, чтобы посеять в их головах зерно лояльности. Помимо системы стажировок организации могут принимать активное участие в профильных научных конференциях, заниматься спонсорством отдельных мероприятий, самостоятельно организовывать тренинги, лекции, встречи с успешными представителями компании, а также выделять гранты и именные стипендии. Тем, кто заинтересован в молодых кадрах, не стоит забывать о различных ярмарках вакансий, проводимых в выставочном формате или же в самих учебных заведениях. С их помощью также можно выйти на целевую группу потенциальных кандидатов.

XXI век — век Интернета, поэтому, привлекая успешного молодого кандидата, общайтесь с ним на его же языке. Шансы нанять прогрессивного сотрудника снижаются практически до нуля, если у компании нет достойного сайта (если, конечно, это не вакансия веб-разработчика). Следите за имиджем компании, отслеживайте мнения, публикации, посвященные вашей организации; помните, что информация по Сети распространяется быстрее скорости света, и используйте этот момент как свое преимущество!

Однако, начав работать с молодыми специалистами, важно понимать, что они очень быстро растут и вскоре сами могут захотеть дальнейшего развития, новых задач. Ведь обучение и тренинги предоставляются кандидатам не только для того, чтобы их научить, а чтобы они начали приносить прибыль компании, умели оперировать своими идеями, развивали новые направления и в конце концов окупили себя же!

Молодых людей важно не только нанять, но и удержать, поэтому должна существовать система стимулирования сотрудников. Стоит отметить, что у начинающих специалистов превалирует нематериальная мотивация: они еще не успели обзавестись семьей, взять ипотеку, они открыты для самореализации, эгоистичны и уверены в себе. Важно убедить таких работников, что их цели совпадают с целями компании, поэтому обе стороны извлекут взаимную выгоду из долгосрочного сотрудничества.

Дмитрий Карягин, директор по персоналу Kokoc.com:

Безусловно, учитывая положение дел на кадровом рынке, не уделять должного внимания работе с молодежью, мягко говоря, легкомысленно. Мы сотрудничаем с ведущими вузами, но, помимо проведения профильных курсов для студентов и молодых специалистов, организации практики для выпускников, реализуем также проект по созданию первого в стране факультета, готовящего специалистов в области интернет-маркетинга. Преподавателями станут наши ведущие эксперты и владельцы бизнеса. Лучших выпускников, естественно, будем приглашать в компанию. Это ли не радость для студента: обучаясь в вузе, понимать, что вопрос трудоустройства решится проще, чем у коллег «без опыта»? Во всех направлениях обучения, будь оно внутреннее или внешнее, мы делаем ставку на практику: люди занимаются реальными кейсами, осознавая прикладную суть полученных ими знаний и закрепляя их прямо в ходе обучения.

Мы активно работаем с молодежью и в самой привычной для них среде — Интернете. Проводим конкурсы в социальных сетях, давая возможность победителям посещать организуемые компанией курсы (например, Google Analytics от Ивана Красюка) абсолютно бесплатно. У нас получается заинтересовать «завтрашних кокосовцев» интересными статьями, исследованиями и обзорами конференций. Информацией, которую размещаем в наших группах, мы собираем и увеличиваем аудиторию подписчиков — людей интересующихся, обладающих своим видением, желанием учиться у экспертов. Именно среди них проводим конкурсы, именно их приглашаем на наши конференции, семинары или просто на экскурсию в офис.

Ярким примером того, как мы работаем со своей целевой аудиторией и привлекаем лучших, может послужить следующее: многие сегодняшние ведущие менеджеры по продажам и руководители направлений компании всего каких-то пару лет назад пришли на наши открытые курсы интернет-маркетинга абсолютно без опыта, но с огромным желанием узнать что-то новое.

Юлия Тарасова, Key Account Manager / Senior Recruitment Consultant, Luxoft Personnel:

Одним из популярных форматов работы с молодежной аудиторией считается работа с вузами и обучающими организациями. В крупных ИТ-компаниях как российского, так и международного уровня часто встречаются предложения оплачиваемых стажировок и различных программ обучения, которые могут быть интересны студентам. Данная возможность дает молодому специалисту еще в университете получить опыт по специальности, а для ИТ-компании подобный формат взаимодействия с молодежью помогает определить, насколько перспективен тот или иной кандидат. Необходимо, отметить, что во многих крупных организациях даже выделено специальное направление — trainee, целью которого является отбор и формирование будущего топ-менеджмента.

Еще один возможный формат — это различные социальные организации, на которые так же, как и к вузам, можно выходить с интересными предложениями и даже лекциями. Эффективным средством рекрутинга молодежи выступают и дни открытых дверей в компании, когда активное привлечение студентов начинается уже с подготовительного этапа — рассылки приглашений.

Помимо перечисленных вариантов, существуют и нестандартные подходы. Например, наше агентство совместно с компанией Luxoft проводит ИТ-субботники, на которых приглашенные эксперты выступают с лекциями по заявленной ИТ-тематике. Тем самым происходит привлечение и формирование базы контактов ИТ-специалистов региона.

Безусловно, в работе с молодежью активно применяют и социальные сети, с помощью которых можно заполучить необходимых кандидатов. Для этого используются различные форматы креативного постинга: демотиваторы, мемы или комиксы, содержащие информацию о вакансии.

Чтобы «зацепить» молодого специалиста, иногда достаточно говорить с ним на одном языке: например, описывая вакансию стажера на позицию младшего консультанта по подбору персонала, мы использовали молодежный сленг и юмор, что в результате повлияло на привлечение большого количества резюме от талантливой и активной молодежи.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

Студенты давно стали частью нашего агентства — в качестве как временных стажеров, разгружающих менеджеров от части рутинных задач, так и будущих специалистов. Половина действующих сотрудников начала работу у нас еще в период обучения в институте и сейчас составляет основу компании. Если вы тоже хотите отбирать кадры еще со студенческой скамьи, необходимо сотрудничать с вузами. Наши сотрудники ведут мастер-классы в РУДН, РГГУ и МГУ; минимум два-четыре раза в год мы выступаем и перед студентами других вузов — жаловаться на нехватку стажеров не приходится. Также очень помогают связи сотрудников: по их рекомендации в агентство ежегодно приходят студенты с их бывших альма-матер.

Из хороших студентов, как правило, получаются качественные сотрудники. В конце концов красный диплом является доказательством не столько знаний, сколько умений достигать целей, а это всегда важно.

Не лишним будет уделить внимание новичкам и на сайте компании. У нас вы найдете целый раздел для потенциальных сотрудников: там указаны не только вакансии, но и формат стажировок, описания бонусов, условия роста внутри компании и даже отзывы текущих сотрудников. Никаких тайн от будущих коллег — благодаря этому мы получаем от 300 резюме на hh.ru и в соцсетях на одну вакансию в месяц, а уж найти среди этих заявок достойных специалистов несложно.

Анна Баданина, руководитель группы консультантов рекрутинговой компании «Бигл»:

Активное развитие и усложнение рынков идет параллельно взрослению молодежи. Все больше людей к 25 годам уже имеют хорошую, стабильную, развивающуюся карьеру. Это значит, что выбор образования и/или профессии происходит в достаточно молодом возрасте. На сегодняшний момент в момент окончания вуза часть выпускников уже имеют за плечами серьезный бэкграунд или осознанно понимают, что хотят дальше делать. Это определяет тенденцию многих компаний-работодателей по сотрудничеству с профильными университетами для развития молодых талантов. Уникальные ноу-хау менеджмента определяют готовность обучения потенциальных специалистов в противовес переобучению менее открытых и гибких опытных профессионалов.

Также многие крупные компании вкладываются в серьезные программы корпоративных «Школ менеджмента», стажерских практик. Активный, точно понимающий, чего он хочет, открытый, мотивированный и с большим потенциалом молодой человек является лучшим выбором для компании. Именно он и станет в перспективе профессионалом с большой буквы, эффективным и сильным менеджером.

Зоя Подпальная, заместитель руководителя отдела персонала City Express:

Аудитория наших соискателей достаточно обширна: это студенты, выпускники, закончившие вузы и стоящие перед выбором, куда пойти работать, зрелые люди с богатым опытом, а также активные соискатели пенсионного возраста.

Одна из основ нашей политики подбору персонала заключается в том, что компания заинтересована растить свои кадры, и в связи с этим уделяется большое внимание привлечению молодежи. При ориентации на определенный возрастной контингент соискателей мы в первую очередь выявляем их потребности и мотиваторы, определяем значимые для нас критерии отбора — профессиональные и личностные компетенции. На этой базе выстраивается эффективная система продвижения вакансий и в целом HR-бренда нашей компании. Инструментов много, но мы идем в ногу со временем, поэтому активно используем популярные среди молодежи средства массовой информации, социальные сети, стараемся выделяться на сайтах по поиску работы, привлекая внимание целевой аудитории яркими баннерами.

В процессе собеседования мы используем инновационные методы ассессмент-центра, делая собеседование не только эффективным, но и интересным для соискателей.

planetahr.ru/

Новые форматы работы с молодежной аудиторией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Коммуникационные кампании, направленные на продвижение HR-бренда.

Даже если у вас есть все, чтобы считать себя солидным и респектабельным работодателем, этот факт не будет значить ровным счетом ничего, пока он не станет достоянием общественности.

Однако отправить целевой аудитории сообщение о том, какая у вас прекрасная компания, не так просто, как кажется. Для начала необходимо понять, а с кем, собственно, вы пытаетесь наладить контакт, разработать эффективный медиаплан, выбрать оптимальные площадки и инструменты, а также оценить эффективность полученных результатов на основании ключевых показателей. Эти и многие другие процессы составляют кампанию по продвижению HR-бренда.

Елена Науменко, директор по подбору персонала, КПМГ в России и СНГ:

При составлении любого коммуникационного плана мы обязательно задаем себе следующие 3 вопроса:

1. Кто наша аудитория?
2. В чем наш message?
3. Чего мы хотим от аудитории?

В принципе, ответ на первый вопрос во многом служит отправной точкой для успешной коммуникации. Определив свою аудиторию, мы анализируем, на какие источники информации она ориентируется. Например, если нас интересуют студенты, мы знаем, какие площадки пользуются у них наибольшей популярностью; в случае же с топ-менеджментом или опытными специалистами площадки будут совершенно иными и не такими широкими. Правильное понимание целевой аудитории, того, чем она живет и что находит в ней наибольший отклик, помогает сформулировать message наиболее адекватным образом.

Важно помнить, что коммуникация должна быть по душе в первую очередь тем, на кого она направлена, а не самой компании. Таким образом, отвечая на второй вопрос, мы в КПМГ стараемся соблюсти баланс между тем, что кажется понятным нам, и тем, что будет доступно аудитории. Это достаточно сложная задача, поскольку, находясь внутри компании, человек начинает ценить те ее достоинства, о которых не задумывался ранее. Например, все работодатели пишут о дружелюбной атмосфере, но для внешнего читателя это пустой звук, пока он действительно в этом не убедится на практике. Задача же тех, кто занимается продвижением HR-бренда, – убедить свою аудиторию в том, что написанное соответствует действительности. Здесь в ход идут такие инструменты, как публикации alumni, открытые чаты с рекрутерами в соцсетях, размещение фотографий и историй успеха сотрудников – в общем, все то, что проиллюстрирует заявленные тезисы.

Любая кампания обречена на провал, если забыть о третьем вопросе: чего же, собственно, мы хотим добиться? Именно в нем кроется ключ к измерению эффективности и тому, какие показатели нужно использовать. Как правило, ответ состоит из нескольких частей: от банальной узнаваемости, измеряемой количеством посетителей на сайте, до количества людей, выстраивающихся в очередь, чтобы попасть к вам на работу. При выборе критериев эффективности важно правильно оценить текущее положение, чтобы избежать таких распространенных ошибок, как закупка всех возможных площадок, чтобы «забить эфир» собой. Если компания успешна на рынке, то на нее смотрят по-другому, более внимательно и придирчиво, и вы уже не можете позволить себе площадки, размещение на которых аудитория может трактовать как то, что вы теряете элитарность и готовы набирать кого угодно.

В КПМГ понимают, как много зависит от коммуникации, поэтому свои планы по продвижению бренда работодателя мы всегда рассматриваем в нескольких плоскостях: с точки зрения прямого притока кандидатов, узнаваемости и конкурентоспособности. Мы анализируем каждую кампанию вне зависимости от ее масштаба на предмет того, насколько четко смогли сформулировать ответы на все три вопроса и попали в точку, а также оцениваем, сколько новых человек пришло к нам на работу или пополнило ряды лояльной аудитории в социальных и профессиональных сетях. Разумеется, мы также всегда в курсе того, что делают наши конкуренты, чтобы завоевать аудиторию. Это очень важная составляющая в любом планировании, ведь в коммуникации важно оставаться оригинальным и искать новые формы, которые еще не успели использовать соперники.

Валентин Рябцев, HR-бизнес-партнер, компания «Берингер Ингельхайм»:

Разработка коммуникационного плана по продвижению бренда работодателя требует особого внимания и системного подхода: подав неверный посыл, можно отпугнуть потенциальных кандидатов или потратить бюджет впустую, не достигнув поставленной задачи у целевой аудитории.

Используемые инструменты могут различаться, но есть ряд важных деталей, которые стоит учитывать при разработке коммуникационного плана.

Вот некоторые из них:

• кто является вашей целевой аудиторией и какой способ восприятия информации является для них наиболее эффективным;
• как вы собираетесь позиционировать себя как работодателя (ключевые преимущества для кандидата, уникальные особенности, ценность предложения);
• насколько создаваемый вами образ будет соответствовать реальности (оправдаются ли ожидания кандидата при встрече с реальностью);
• какова краткосрочная и долгосрочная цель вашей коммуникационной компании (массовое привлечение кандидатов или поиск уникальных компетенций на редкие позиции – качественный или количественных результат).

Если коммуникационная кампания преследует краткосрочные цели по найму сотрудников на определенные позиции, то логично, что ее результаты стоит измерять в количестве и качестве пришедших на собеседование кандидатов. Если же цели более долгосрочные, то при оценке эффективности также можно опираться на специализированные исследования восприятия бренда работодателя, количество обращений потенциальных сотрудников, среднюю скорость закрытия вакансий, качество пришедших претендентов, количество позиций, закрытых без участия рекрутинговых агентств.

Анна Муромцева, Talent Manager Amway в России:

Работа с брендом работодателя – это большое направление, которое находится на стыке PR, коммуникаций, маркетинга и самого HR. Чтобы выстроить ее грамотно, нужно, прежде всего, знать свою целевую аудиторию – с кем мы работаем и на какой результат рассчитываем. Из этого вырисовывается вполне определенная картина: какие медиа использовать, какие форматы и инструменты применять в коммуникациях.

План продвижения HR-бренда, как правило, рассчитывается на год и охватывает аудитории внешние и внутренние. Для первых действует стратегия привлечения, для вторых – удержания, ведь сформированный штат нужно постоянно мотивировать. Внешней аудитории мы предлагаем свою экспертную оценку, интересный тематический контент и возможность живого общения. На нашем сайте для соискателей предусмотрена интерактивная форма обратной связи. Мы всегда готовы ответить на вопросы в своей группе в сети Facebook, с радостью участвуем в онлайн-консультациях на популярных lifestyle-порталах. Внутренние коммуникации же строятся за счет предложения сотрудникам дополнительных возможностей, о которых мы рассказываем в интранете и корпоративных СМИ.

В основу нашей коммуникации с аудиториями ложится ценностное предложение компании, с которым мы выходим на рынок труда и в СМИ. Наша задача – не только привлечь потенциального сотрудника конкурентными условиями работы, но и обеспечить их выполнение, когда он уже пришел в компанию. Мы транслируем именно ту позицию, согласно которой Amway как работодатель старается всегда выполнять свои обещания. Об эффективности нашей коммуникационной кампании говорят повышение интереса к компании со стороны соискателей и увеличение удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Собственно, это наши ключевые показатели, которыми мы очень гордимся.

Дарья Кирпо, HR-бренд-менеджер Veeam Software:

Прежде чем бросаться в омут с головой и пробовать разные инструменты в надежде, что они сработают, стоит сначала сфокусировать свое внимание на аудитории, на которую будет направлена кампания. От того, насколько детально мы поймем профиль аудитории с ее психологическими особенностями, пристрастиями, соискательским поведением и ожиданиями от работодателя, будет зависеть и содержание HR-послания, и его формат, и инструменты, и каналы для размещения. Запуская одну из HR-кампаний, направленную на привлечение определенной группы специалистов, мы совместно с руководителями описали портрет идеального кандидата в их подразделение. Как оказалось, за идеалом далеко ходить не нужно, и в коллективе есть немало успешных сотрудников. Среди них мы провели опрос, поняли их мотивацию и то, как нам стоит на них воздействовать. От результатов проведенного качественного исследования и отталкивались при построении коммуникационной стратегии.

Уже на этапе планирования мы закрепили метрики для оценки эффективности кампании – это важно сделать до запуска, чтобы успеть настроить смежные с HR-брендингом функции. В частности, мы стали более внимательно следить за ростом входящих звонков и электронных писем, рекрутеры задавали кандидатам дополнительные вопросы с целью понять, откуда они узнали о компании, видели ли нашу рекламу. Эти данные фиксировались в рекрутинговой программе, которую мы дополнительно настроили с учетом тех каналов, которые использовались.

Кроме того, у нас функционирует карьерный сайт с возможностью отправки резюме или отклика через профайл кандидата в LinkedIn, поэтому и интернет-реклама, и HR-информация в печатных носителях были направлены на то, чтобы увеличить посещаемость конкретного раздела подходящими качественными кандидатами и увеличить количество их откликов. При этом не просто ставились ссылки на определенную страницу, а нужному разделу программно присваивалась своя utm-метка (спасибо нашим интернет-маркетологам!). В статистике карьерного сайта (в нашем случае это Google Analytics) мы отслеживали не только всплеск посещаемости и откликов, но и выделяли те источники, которые сработали наиболее эффективно. Это позволило сделать выводы и скорректировать бюджеты на последующие кампании в пользу наиболее результативных каналов. Такой подход позволяет ежеминутно отслеживать динамику происходящего и доказательно аргументирует перед руководством необходимость задействования тех или иных каналов коммуникаций для достижения поставленных целей.

Дарья Соина, отдел по работе с персоналом BDO Unicon Outsourcing:

Обо всех преимуществах работы в компании и различных бонусах для сотрудников (привлекательном соцпакете, удобном и гибком графике, возможности работать удаленно при необходимости, программах профессионального обучения и тренингах для специалистов BDO, карьерном росте, курсах иностранного языка в офисе и многом другом, в том числе, например, маникюрном кабинете для сотрудниц) мы стараемся сообщать соискателям через различные каналы.

Естественно, вся эта информация есть на официальном сайте компании и в вакансиях на job-порталах. Кроме того, мы стараемся принимать участие в отраслевых конференциях и ярмарках вакансий, где делимся своим опытом с коллегами из HR-служб других компаний и в то же время привлекаем новых сотрудников. Параллельно ведется работа с финансовыми университетами, выпускники которых тоже очень интересны для нас. Мы с удовольствием делимся своим экспертным мнением, даем комментарии и советы для соискателей в специализированных СМИ, а также практикуем небольшие консультации по трудовому праву в журналах и на сайтах: так мы демонстрируем не только свою экспертизу, но и дружелюбное отношение к потенциальным соискателям, стараемся завоевать их доверие.

Отдельное направление, которое мы сейчас развиваем, – работа с аудиторией социальных сетей. Сотрудники HR-отдела ведут личные странички, где размещают новости о себе и работе в компании, фотографии с корпоративных мероприятий, интересную профессиональную информацию от своих коллег, вступают в профессиональные сообщества и заводят новые контакты, тем самым привлекая потенциальных сотрудников. Наш корпоративный аккаунт в сети Facebook рассчитан как на клиентов компании, так и на действующий персонал и соискателей. Поэтому, помимо новостей компании, полезных советов, бизнес-цитат и наших публикаций в профессиональных СМИ, мы сообщаем через него о различных флешмобах для сотрудников и корпоративных праздниках, загружаем фотографии из путешествий наших коллег и т.д.

Для выбора площадок и инструментов привлечения соискателей мы задаем себе вопросы: кого хотим привлечь и что может заинтересовать этих людей? Например, продвигая свой HR-бренд в социальных сетях, мы понимаем, что аудитория «ВКонтакте» значительно отличается от аудитории Facebook: она моложе и не рассматривает соцсеть как место для получения профессиональных контактов. Поэтому в первом случае мы ищем рядовых сотрудников с небольшим опытом и совсем новичков, которых планируем «растить» внутри компании; Facebook же чаще используем для поиска специалистов на более высокие должности (кроме того, для этих целей подходит и LinkedIn).

В наших планах – дальнейшее развитие раздела сайта BDO Unicon Outsourcing, посвященного работе в нашей компании, создание корпоративных промороликов и многое другое.

Самый простой способ измерения эффективности кампаний по продвижению HR-бренда – количество соискателей, привлеченных тем или иным способом, и, самое главное, количество принятых по итогам собеседования на работу и прошедших испытательный срок сотрудников. Это три разных показателя, и учитывать надо их все. Площадка может приносить лишь одного соискателя в год, но это будет самый ценный сотрудник, который останется с вами надолго, и наоборот: она может привлекать огромное количество потенциальных работников, но из-за неправильного выбора аудитории или некорректно сформулированных требований большинство из них не пройдет собеседование или не справится с тестовым заданием.

Мы продвигаем HR-бренд не только во внешние источники, но и внутри компании, повышая уровень корпоративной культуры организации через реализацию различных программ. Например, каждое лето организуем выездное корпоративное мероприятие для наших сотрудников, на котором проводим командообразующие и интеллектуальные конкурсы. Даем коллегам отдохнуть от рабочих будней и пообщаться в свободной обстановке. Не будем забывать о том, что есть очень много крупных праздников, и мы стараемся поздравить с каждым и приготовить небольшие сюрпризы. В частности, на Новый год готовим подарки детям сотрудников, а сам процесс вручения обыгрываем оригинальным образом (подарки прямо в офис могут принести сказочные персонажи или Дед Мороз со Снегурочкой). Из каждого события мы стараемся сделать праздник, чтобы отметить сотрудников и показать важность их личных и профессиональных достижений для всей компании. В конце каждого года подводятся итоги конкурса «Лучший сотрудник года», а победители из каждого департамента получают памятные дипломы. Регулярно мы проводим конкурс на максимальное соответствие деловому дресс-коду, для которого организуем фотосессию. При этом каждый из сотрудников может получить профессиональные снимки, а победителям вручаются ценные призы и сертификаты.

Для новичков проводится адаптационный семинар, на котором сотрудники HR-отдела и другие руководители подразделений подробно рассказывают об особенностях корпоративной культуры и взаимодействии в рамках компании, чтобы было легче освоиться и влиться в команду. Так как у нас в основном женский коллектив, мы организовали в офисе маникюрный кабинет, где профессиональный мастер каждый понедельник помогает сотрудницам стать еще более красивыми. Для тех же, кто любит читать, организована корпоративная библиотека, в которой можно найти книги, которые помогут работать еще эффективнее и дадут вдохновение для саморазвития.

planetahr.ru/

Коммуникационные кампании, направленные на продвижение HR-бренда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сотрудник, побывавший под перекрестным огнем двух корпоративных культур, стоит двоих.

Работать в объединенной компании — отдельный труд. Но не спешите увольняться: сотрудник, побывавший под перекрестным огнем двух корпоративных культур, стоит двоих неопытных.

Острый период слияния компаний может длиться от нескольких месяцев до года, причем интеграция бизнес-процессов зачастую происходит быстрее, чем привыкание сотрудников друг к другу, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners Executive Search: «Радость от того, что мы купили кого-то, а не нас купили, длится недолго. Вскоре она сменяется страхом неизвестности и переходит в раздражение, когда в ваш офис и бизнес приходят чужие люди — со своими правилами поведения, рабочими процессами, отношениями и даже предметами — начиная от посуды на кухне и заканчивая картинами на стенах».

Особенно напряженным противостояние становится, когда объединяются две успешные компании с ярко выраженными корпоративными культурами, замечает эксперт: как бы игроки рынка ни старались сделать интеграцию максимально гладкой, потерь и в бизнесе, и в кадровом составе не избежать. Интенсивный процесс ухода сотрудников в первые год-полтора постепенно замедляется, но к концу третьего года увольнения могут затронуть до 70% руководителей обеих компаний, делится наблюдениями Суворова.

Что американцу хорошо

Как объединить излишнюю расслабленность американцев и прижимистость немцев — таким вопросом некоторое время назад задалось руководство двух объединившихся компаний: корпорации Eaton (Кливленд, США), которая к тому времени уже четыре года работала в России, и Moeller Group (Кельн). Первая больше века занимается разработкой решений для эффективного управления электрической, гидравлической и механической энергией. Вторая производит электротехническое оборудование и средства автоматизации. Руководству предстояло сдружить компании, занимающие две разные ниши, с разными корпоративными культурами и огромным штатом сотрудников.

«Moeller была частной компанией, в то время как купившая ее корпорация Eaton — публичной, — рассказывает Игорь Ануфриев, гендиректор Eaton в России. — Сложившаяся практика показывает, что публичные компании имеют четкую ориентацию на финансовые показатели, а частные — на долгосрочные перспективы. В нашем случае произошло все наоборот: немецкая Moeller была направлена на достижение краткосрочных результатов, а американская Eaton ставила перед собой долгосрочные цели».

Стили руководства также были диаметрально противоположными, продолжает Ануфриев: «Moeller управлялась одним-двумя руководителями, которые были наделены практически безграничными властными полномочиями. В Eaton, напротив, процветала демократия и расслабленный стиль управления».

Немцы четко отслеживали все расходы, американцы же относились к планированию затрат более свободно. Немцы делали упор на продажах, а американцы — на маркетинге и развитии отношений с клиентами и партнерами. В немецкой компании буквально до минуты отслеживали время прихода и ухода сотрудников, а в американской, где царило правило оценивать по результатам труда, это вызывало негативное отношение.

Отличались даже подходы к подбору персонала. В американской компании, например, предъявляли высокие требования к знанию иностранного языка: простые менеджеры по продажам наравне со всеми должны были владеть не только разговорным, но и техническим английским. Немцы в этом вопросе не были так строги. Американцы предпочитали брать на работу людей с потенциалом и инвестировать в них, а немцы — тех, кто готов был делать что-то конкретное уже сегодня.

Упорядочить или разрушить

Противостояние двух культур может оказаться настолько сильным, что люди начнут увольняться, даже не попробовав стать частью нового коллектива, предупреждают эксперты. Так, например, когда объединились компании Procter & Gamble и Gillette, многие сотрудники Gillette предпочли уйти еще до переезда в офис P&G. «Они считали, что P&G, которая успешно выращивает своих сотрудников, не даст быстро развиваться карьере чужаков, — вспоминает Суворова (ее компания в то время проводила собеседования с уволившимися сотрудниками той и другой стороны). — В Gillette, например, была своя развитая сеть дистрибуторов, и, когда в новообразованной компании решили весь бизнес по продаже продукции Gillette перевести на дистрибуторов P&G, люди из Gillette на интервью говорили мне, что это серьезная ошибка. По их мнению, таким образом разрушался успешный бизнес, который они строили много лет. Точка зрения сотрудников P&G была прямо противоположной: они убеждали, что это решение позволит упорядочить бизнес Gillette, сделать его более эффективным».

Найти третий путь

Зачастую, узнав о том, что компания куплена, менеджерский состав думает, что их команда проиграла, замечает Суворова. Один из главных вопросов, который беспокоит всех, — кто из двух гендиректоров станет руководителем объединенной компании. Почему-то многие настраивают себя на то, что победу одержит та сторона, которая покупает. «Но это не всегда так, — говорит Суворова. — Для примера можно привести сделку между Cadbury и Dirol. В ней покупающей стороной была Cadbury, однако гендиректором в России назначили гендиректора Dirol и многие руководящие позиции заняли бывшие менеджеры этой компании».

А вот в российском представительстве компании Eaton руководителем решили назначить человека, находящегося на нейтральной полосе, т. е. русского. Имея в своем подчинении представителей обеих культур, он как бы выполнял роль третейского судьи. По словам Ануфриева, благодаря такому управлению компании удалось свести кадровые потери к минимуму: в общей сложности количество уволившихся сотрудников не превысило 10%.

«В новой организации нашлось место всем топ-менеджерам, — говорит он. — Мы постарались взять все самое лучшее от американцев и немцев. Первые привнесли в новую корпоративную культуру прочные связи с партнерами и качественный маркетинг. Вторые — драйв и нацеленность на результат. Что же касается рабочего графика, то здесь, безусловно, победили американцы: жесткого контроля за временем сотрудников в компании нет».

Объединять по ценностям

«Когда-то мы сопровождали проект слияния двух аптечный сетей, — рассказывает Юрий Пахомов, партнер консалтинг-центра “Шаг”. — Новый владелец также хотел взять все лучшее из обеих компаний и распространить это на вновь образованную сеть. На уровне отдельных аптек все было просто: стандарты и технологии работы персонала на местах в двух сетях различались не сильно, поэтому при переводе из аптеки в аптеку люди быстро осваивались в новой обстановке. Но очень непросто все обстояло с центральным офисом. Из двух бухгалтерий нужно сделать одну, и вставал вопрос, кто из двух прежних главбухов возглавит отдел. А тут еще два отдела информационных технологий, два склада и т. д.».

В такой ситуации, говорит консультант, важно не столько удержать ценного специалиста, сколько получить от него по максимуму информацию о принципах и технологиях работы подразделений. Это как раз нужно на тот случай, когда один сотрудник останется как главный, а другой решит покинуть компанию.

Другой задачей было помочь владельцу и новому гендиректору принять решение, кто же из двух кандидатов должен стать главным в каждом из подразделений. «Проводя оценку руководителей, мы брали в расчет не только уровень их профессионализма, но и психологическую совместимость с новым директором, степень сходства их подхода к работе и управлению, даже степень сходства жизненных позиций и ценностей», — делится Пахомов.

vedomosti.ru/

Сотрудник, побывавший под перекрестным огнем двух корпоративных культур, стоит двоих. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Удаленная работа в цифрах.

Сколько могут сэкономить Соединенные Штаты, если больше людей будут работать на дому.

Как бы выглядел мир без офисов? Ну, во-первых, Дилберт (комиксы об офисной жизни) не казался бы таким смешным, и, во-вторых, не было бы такого понятия, как «час пик». И сейчас, благодаря Кейт Листер из исследовательской фирмы «Telework Research Network», мы можем получить представление о том, что еще могло бы произойти с экономикой США, если бы каждый человек мог работать из своего дома.

И вот что получается:

1. Увеличение производительности на 200 млрд. долларов (в год) по американским компаниям.

2. Экономия в размере 190 млрд. долларов благодаря снижению затрат на недвижимость, элетроенергию, больничные и текучесть кадров.

3. Каждый человек не тратит по 100 часов на дорогу.

4. Сокращение выбросов парниковых газов на 50 млн. тонн.

5. Экономия 276 млн. баррелей нефти (или сокращение импорта нефти их стран Среднего Запада на 32%).

6. 1,5 тыс. человек, которые не погибли в ДТП.

7. Общая экономия Американского бизнеса в размере 700 млрд. долларов.

Макс Чафкин, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

Удаленная работа в цифрах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→