Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Портрет идеального руководителя: версия Google.

В компании "Google" выяснили, какие качества необходимы руководителю. Они выделили 8 качеств, которые способствуют успеху менеджеров.

1. Менеджер должен быть хорошим коучем, уметь мотивировать сотрудников, раскрывать их потенциал.

2. Хороший руководитель не практикует микроменеджмент, напротив, он дает подчиненным достаточно широкие полномочия.

3. Заинтересованность в делах коллектива, внимание к сотрудникам.

4. Умение работать продуктивно, на результат.

5. Способность слушать информацию и передавать ее правильно.

6. Интерес к карьерным успехам подчиненных, поддержка работников.

7. Стратегическое мышление.

8. Идеальный руководитель — эксперт своей области, владеющий всеми необходимыми навыками.

Портрет идеального руководителя: версия Google. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Комплексная оценка персонала — это как?

Ответственность за достижение целевых показателей деятельности компании должна быть распределена по всем сотрудникам через постановку конкретных задач, выполняемых/решаемых в рамках реализации функционала должности.

Учитывая, что: 1) компания умеет делать только то, что умеют делать сотрудники, и 2) результат деятельности компании — это совокупный результат деятельности всех сотрудников, система оценки персонала приобретает статус системы управления компанией.

Какова же структура системы оценки персонала?

Во-первых, конечно же, система оценки результатов деятельности сотрудников.

Самая эффективная методика построения подобной системы — использование ключевых показателей эффективности (KPI’s).

В идеале, каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности.

Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

Достаточно ли контролировать результаты деятельности сотрудников, чтобы иметь гарантии того, что компания добьется поставленных целей? В общем-то — нет.

Персонал — это основной стратегический ресурс компании. И, извините, за возможный цинизм, эффективность этого ресурса должна контролироваться с той же педантичностью, что и работоспособность производственного оборудования.

Мало поставить задачи сотруднику. Нужно еще, как минимум, предполагать, а, как максимум, быть уверенным, что сотрудник может справится с этими задачами.

Компания не может удовлетвориться тем, что по итогам отчетного периода какой-либо сотрудник или, не дай Бог, какое-либо подразделение, глядя в результирующую оценку исполнения бонусной карты, скорбно вздохнет со словами: «Ну не получилось…»

Цель компании добиться заданного результата, а не правильно посчитать зарплату сотрудников (это одна маленькая задача в большом перечне задач, решаемых компанией). Основная масса сотрудников «не заработала»? Так и компания, тогда, «не заработала»!

Когда мы покупаем бытовую технику, для нас важна ее производительность и надежность. Надежность мы, в основном, определяем по бренду производителя.

Хороший фактический результат, который продемонстрировал сотрудник, — это его производительность.

Надежность, в применении к сотруднику, — это стабильность производства хорошего фактического результата в текущем периоде и на перспективу. Стабильность производства результата определяется компетенциями сотрудника. Таким образом…

Во-вторых, система оценки персонала должна включать оценку компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.

Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

• оценки его результативности
• оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности)

Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учетом весового распределения между указанными выше оценками.

Например, в целях расчета комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:

• 60% — доля оценки результатов деятельности
• 40% — доля оценки по компетенциям

Тогда,

Комплексная оценка = 60% х Оценка результатов + 40% х Оценка по компетенциям.

Процентное соотношение устанавливается, исходя из стратегических приоритетов компании:

• Если в ближайшей перспективе компания планирует осуществить прорыв на рынке, то для компании важно подготовить сотрудников к этому рывку. Важно, чтобы они развивали свои компетенции. Следовательно, вес оценки по компетенциям будет расти.

• Если для компании важно наладить текущую операционную деятельность в обеспечение качественной обработки потока клиентских заказов, то учиться некогда — нужно работать. Вес оценки по компетенциям снижается, основные ставки делаются на текущую результативность. Качественно учиться и развивать компетенции в потоке заказов невозможно. Нужно ритмично выполнять текущий функционал.

С точки зрения персональной экономики каждого сотрудника, комплексная/ консолидированная оценка должна стать индикатором, который определяет целесообразность увеличения его (сотрудника) должностного оклада.

Как использовать комплексную оценку персонала?

Для начала определимся с терминологией…

Что каждый из нас подразумевает под термином «комплексная оценка персонала»?

У меня возникают три сущности:

1. Комплексная оценка сотрудника.
2. Комплексная оценка подразделения.
3. Комплексная оценка персонала (всего!).

Теперь предлагаю пройтись по каждой оценке: как формируется и как используется.

Комплексная оценка сотрудника (КОС)

Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельности:

КОС = ОК х ВесОК + ОР х ВесОР, где:

• ОК — оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом);
• ОР — оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности — KPI’s);
• ВесОК — вес оценки по компетенциями;
• ВесОР — вес оценки результатов деятельности.

Напомню, что веса задаются на определенный период (желательно, не менее года, иначе может получиться полная ерунда) руководством компании. Распределение весов по оценкам (извините за кривизну фразы, но так, на мой взгляд, понятнее) зависит от стоящих приоритетов:

• если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались — увеличивается вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);
• если нужно сосредоточиться на результате (агрессивный рост компании, или отстаиваем завоеванные рубежи) — растет вес оценки результативности.

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчета годовой оценки результативности.

Результирующая комплексная оценка сотрудника является:

• основным фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);
• поводом для принятия решения о переводе сотрудника на другую должность (повышение или понижение — уж «как сложилось»);
• поводом для расставания с сотрудником (если совсем «не сложилось»:().

Комплексная оценка подразделения (КОД)

Формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения.

Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения (не сотрудников, а именно должности!).

КОД = ОКподразделения х ВесОК + ОРподразделения х ВесОР, где:

• ОКподразделения = Сумма по всем должностям (ОКсредняя по должности х Вес должности)
• ОРподразделения может рассчитываться двумя способами:
◦ Способ 1. ОРподразделения = Сумма по всем должностям (ОРсредняя по должности х Вес должности).
◦ Способ 2. ОРподразделения = ОРруководителя подразделения.

Второй способ, на мой взгляд, более правильный, так как именно руководитель должен получить полный набор показателей, определяющих результативность вверенного ему подразделения (коллектива).

Веса оценок, разумеется, не изменяются (используется те, которые применялись при расчете комплексной оценки сотрудников).

Комплексная оценка подразделения используется:

• для формирования комплексной оценки персонала:);
• как повод изменения оклада руководителя подразделения (думаю, что это правильно).

Комплексная оценка персонала (КОП)

Очевидно, что для формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учетом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании.

Формируется оценка двумя способами:

Способ 1. КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД х Вес подразделения)

Способ 2. КОП = ОКперсонала х Весок + ОРперсонала х Весор, где:

• ОКперсонала = Сумма по всем подразделениям (ОКподразделения х Вес подразделения)
• ОРперсонала = Сумма по всем подразделениям (ОРподразделения х Вес подразделения)

Использовать консолидированную оценку результатов деятельности компании в качестве ОРперсонала можно, но лучше не стоит, так как через нее не видна результативность обслуживающих подразделений.

Как использовать комплексную оценку персонала

Очевидно, что, проведя все расчеты, мы получим результат, информативность которого чуть лучше, чем «средняя температура по больнице».

Эта оценка может входить показателем в стратегическую карту компании и рассматриваться высшим менеджментом, как некий ориентир. Через нее, конечно, видны не все детали, но можно же дать приложение со сводными оценками по подразделениям. И, в конце концов, большая детализация может оказаться просто лишним информационным шумом. Если топ-менеджеры удовлетворены результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем более что при предлагаемом подходе они должны быть в этом заинтересованы!

Елена Крутицкая

Комплексная оценка персонала — это как? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Психометрический тест - что за зверь? Как подготовить кандидата к оценке.

Тестирование кандидата в современном мире давно уже стало неотъемлемой частью собеседования, тесты заполняют все – от грузчиков до топ-менеджеров.

В HR-сфере сложилась своя культура психометрического тестирования с довольно жесткими правилами и ограничениями. Российская HR-практика в этом аспекте постепенно приближается к западной. Рассмотрим, как обстоят дела с культурой тестирования у нас.

Существует два варианта заполнения тестов: первый - традиционный, во время собеседования. Однако сейчас большинство современных методик содержит опцию выполнения в режиме онлайн. Какой из этих вариантов предпочесть - решать Вам. Рассмотрим оба возможных сценария.

Итак, человек пришел на собеседование. Когда же лучше предложить ему заполнить анкету? Увы, часто встречаемые реалии нашей жизни таковы - психометрический тест приложен к анкете с персональными данными. После приветствия кандидату предлагают заполнить оба бланка. Все - тестирование завершилось. Что чувствует при этом кандидат? Возможно раздражение: "вот ведь бумажек надавали. Пока все заполнишь - год пройдет". Недоумение: "а это что за ерунда?" Настороженность: «а как Вы собираетесь это использовать? Куда пойдут результаты?» Как он будет заполнять опросник? Формально – сильно не задумываясь над тем, что он делает. Так, как только что вписывал свои персональные данные, - ведь главная часть встречи - само собеседование - еще впереди. Скажется ли это на результатах? Возможно, принципиально нет. Все хорошие психометрические тесты имеют некоторый запас на стрессовую ситуацию (собеседование), в большинстве инструментов кандидату также предлагается выбирать первые пришедшие на ум варианты ответов. Но все же некоторая степень концентрации внимания для заполнения психометрического теста необходима.

Как достичь лучших результатов? Или, выражаясь современной терминологией, - оптимизировать процесс. Для того, чтобы кандидат заполнял опросник с полной отдачей стоит уделить этому этапу хоть немного времени, причем времени не только кандидата, но и человека, проводящего оценку. То есть, объяснять и еще раз объяснять. Расскажите человеку - для чего все это, какие именно его качества оценивает этот опросник, можно особо подчеркнуть, что решение о приеме на работу никогда не принимается исключительно по результатам оценки. Этим Вы убьете сразу двух зайцев. Во-первых, кандидат будет четко понимать, для чего ему дали "эти бумажки", а значит и подойдет к их заполнению более ответственно и вдумчиво. Кроме того, многие кандидаты относятся к выполнению всяческих тестов с недоверием - еще бы, ведь эта практика для России относительно новая, а наш народ, к сожалению, четко знает истину "от нового хорошего не жди". Объяснив человеку, что именно он делает, Вы можете хотя бы частично снять этот барьер, страх перед оценкой, - вот и второе весомое преимущество.

После объяснения сути можно переходить к самой процедуре оценки. Большинство тестов содержит подробные инструкции, то есть, если Ваш кандидат умеет читать, он, конечно, может разобраться и сам. Если не понял, уточнит. Если не уточнит, заполнит так, как понял. Мы не знаем, отразится ли это на результатах, но опять же лучше в двух словах объяснить человеку, что именно от него требуется. Особенно хочется отметить, что инструкции часто содержат условия, выполнить которые может только принимающая сторона, то есть человек, проводящий собеседование. Например, в инструкции к инструменту Профильный Анализ Личности содержится фраза: "Анкету необходимо заполнять в одиночестве и не отвлекаясь". А если собеседование проходит не в отдельном кабинете, а рядом сидит еще несколько человек, разговаривающих друг с другом при необходимости? А если на столе у HR-специалиста периодически звонит телефон или пищит коммуникатор? Не отвлекаться в такой обстановке сможет только потомок Гая Юлия Цезаря. Если среди Ваших кандидатов таких немного, то идеальный вариант - отдельный кабинет или пустая переговорная. Если кандидата невозможно оставить в одиночестве и HR-менеджер присутствует при оценке, то не стоит "сверлить" кандидата глазами. Оптимально, если на время заполнения анкеты, человек, проводящий собеседование, будет занят своей текущей работой. Если выполнение всех этих условий невозможно в принципе (что, согласитесь, частый вариант в реальности) стоит рассмотреть вариант заполнения кандидатом анкеты онлайн.

Но вот Ваши усилия не пропали даром - кандидат благополучно заполнил опросник, Вы получили результаты оценки. Что дальше? Здесь хочется привести пример из жизни. Одна из крупных автотранспортных компаний применяет психометрический инструмент при подборе персонала всех уровней. То есть, автомеханики во время собеседования тоже заполняют этот инструмент и ... все, на этом процедура оценки завершается, то есть результатов теста люди не видят. Один из таких автомехаников, уже проработав в компании больше года, охарактеризовал процедуру оценки при приеме на работу следующим образом: "галки поставил, зачем - не сказали". Это, к сожалению, еще одна распространенная ситуация с психометрическими тестами из российской действительности.

Компании, предоставляющие инструменты оценки персонала, при обучении, как правило, неустанно говорят о необходимости обратной связи. И все же мы часто экономим время и пренебрегаем этой необходимостью. В примере выше, возможно это объяснялось линейным уровнем сотрудника, заполнявшего опросник, к тому же этот сотрудник работает с механизмами, а не с людьми (хотя не в пустыне же он это делает). Но ведь для чего-то это тестирование проводилось, компания потратила деньги, сотрудник - время, и все это с сомнительной эффективностью.

Во многих компаниях ситуация с обратной связью обстоит чуть лучше. Сотрудники, проходящие обратную связь в рамках аттестации и составления персональных программ обучения и развития, получают обратную связь. Но ведь есть еще кандидаты – те, кого Вы по каким-то причинам не принимаете в итоге на работу. Обратная связь этим людям часто представляется нам полнейшей потерей времени. Но это не так. Предоставление этим кандидатам обратной связи способствует формированию имиджа компании как привлекательного работодателя, а также помогает HR-специалистам создавать кадровый резерв. Здесь будет уместным привести еще один пример. В представительстве крупной судоходной линии была открыта вакансия помощника бухгалтера. Одна из откликнувшихся кандидаток недавно окончила факультет менеджмента и в ходе собеседования назвала эту позицию отличным местом для начала карьеры. Однако при выполнении одного из психометрических тестов выяснилось, что этот человек ориентирован на достижение результата, вследствие чего у нее могут возникнуть сложности с работой, предполагающей процессный подход. Через год девушка снова откликнулась на вакансию компании, на этот раз, выбрав вакансию «специалиста по работе с клиентами», работу, которая в области грузоперевозок предполагает достижение вполне конкретных и ощутимых результатов. На собеседование она пришла с распечаткой своего Профиля, который ей предоставили в компании в первый раз. Стоит ли говорить, что в данный момент этот кандидат успешно работает в компании в должности «старшего специалиста». Таким образом, грамотные действия HR-специалиста в отношении обратной связи при первом собеседовании, помогли компании найти отличного сотрудника.

Теперь рассмотрим второй вариант заполнения теста – в режиме онлайн. Эта опция доступна как крупным организациям, которые получают доступ в личный кабинет в выбранной программе оценки, так и совсем небольшим компаниям, планирующим оценить всего несколько человек. Например, в системе оценки SHLTOOLS существует режим Онлайн бюро, позволяющий оценить любое количество сотрудников, не приобретая доступ в программу на длительный срок.

Большинство компаний, предлагающих оценку онлайн, предоставляют не отдельные инструменты, а целые системы оценки. Так, например, платформа Talent Q Assessment Systems (TQAS) предполагает многократное использование полученной в результате оценки информации и ее модификацию в зависимости от Ваших целей в данный момент в таких областях как подбор персонала, поиск талантов в организации, развитие персонала, планирование карьеры или развитие навыков лидерства.

Опция онлайн оценки имеет целый ряд преимуществ перед выполнением теста непосредственно в процессе собеседования. Среди преимуществ для HR-специалиста - экономия времени, Профиль Личности кандидата доступен еще до первой встречи с ним и нет необходимости тратить непосредственно время собеседование на заполнение анкеты. Это особенно актуально, если для оценки используются психометрические тесты, на заполнение которых уходит значительное количество времени. Например, готовы ли Вы потратить 30-40 минут своего рабочего времени на заполнение кандидатом теста по Методике исследования управленческих профессионально-значимых качеств или Самоактуализационного теста? Для заполнения онлайн HR-менеджер просто отправляет кандидату приглашение по электронной почте, а кандидат проходит оценку дома, сидя на любимом мягком диване в удобных тапочках. Более комфортная обстановка позволяет значительно уменьшить стресс от оценки.

Но при заполнении анкеты онлайн кандидат сталкивается и с определенными сложностями. Например, он мало знает об оценке, не понимает, что от него требуется, а рядом нет специалиста, который мог бы ему все объяснить. Конечно, прежде чем прислать приглашение, кандидата, как правило, предупреждают о необходимости заполнения анкеты (иначе велик риск, что он просто удалит полученное сообщение как спам), но этого зачастую недостаточно. Независимо от способа заполнения анкеты кандидату необходима информация. Здесь будет полезным все – объяснение по телефону, отправка на почту кандидата информационных материалов, подробные инструкции по заполнению опросника в электронном виде. Например, в рамках русификации международного сайта об инструменте Система Томаса готовится к запуску информационный раздел для кандидатов. В нем содержатся инструкции по заполнению анкет, описание инструментов доступным для неспециалиста языком, цели заполнения опросника, а также ответы на наиболее часто возникающие у кандидатов вопросы. Наличие этой информации поможет кандидату подготовиться к оценке и пройти ее наилучшим образом.

Какой бы способ выполнения оценки кандидатов Вы ни выбрали, психометрическая оценка - это действительно простой, быстрый и эффективный способ получить личностный портрет кандидата. А если при этом потратить совсем немного времени и сил на соблюдение необходимых условий, то результат порадует обе стороны.

hr-journal.ru

Психометрический тест - что за зверь? Как подготовить кандидата к оценке. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эффективная аттестация.

В этой статье я буду говорить о регулярной ежегодной (иногда чаще) процедуре оценки производственных компетенций сотрудника, что по-русски лучше всего называть аттестацией персонала.

У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного перевода. Очень часто кадровики известных российских компаний говорят, что «аттестация» - это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала - и это «совсем другое» (очевидно, импортное?). В этой статье я буду говорить о регулярной ежегодной (иногда чаще) процедуре оценки производственных компетенций сотрудника, что по-русски лучше всего называть аттестацией персонала.

Типичные ошибки

Аттестация «по-советски» оказала странное влияние на современные практики оценки компетенций персонала в российских компаниях.

Приведем лишь ряд примеров, иллюстрирующих типичные ошибки при использовании (или неиспользовании) аттестации:

Аттестация - это не экзамен. Небольшая, но успешная региональная компания проводила аттестацию, но хорошие продавцы «себя не проявили». На экзамене по маркетингу лучшие по продажам оказались не лучшими по зубрежке и списыванию.

Аттестация - это не способ увольнения. Большая (очень) «металлическая» компания после неудачной попытки преодолеть формализм решила проводить аттестацию лишь с целью предупреждения об увольнении. При этом она пытается разработать процедуру по формированию кадрового резерва, которую без правильной аттестации нельзя построить.

Аттестация - это не для галочки. Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях. Заполнение соответствующих бланков и форм лишь «отвлекает от работы», но иногда помогает «свести счеты».

Аттестация - это не ассессмент-центр. Многие компании боятся доверять оценку своих сотрудников своим неподготовленным менеджерам и приглашают тренеров-психологов из Москвы. Те за 2-5 дней пишут «портреты» на сотрудников, основываясь на результатах тестов, игр и бизнес-имитаций. Однако реальная работа сотрудника не оценивается, и эти «портреты» - ирреальны (с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период).

Аттестация - это не игрушка. В большой (десятки тысяч сотрудников) нефтяной компании написали положение об аттестации, положив в основу 50-рублевую книжку профессора Академии госслужбы. Во-первых, экономить надо, но не до такой степени, во-вторых - откуда в Академии госслужбы знают, как управлять успешными коммерческими организациями?

Аттестация - это не мода. Кадровики часто любят что-то новенькое попробовать, в том числе в процедурах оценки. Особо популярна аттестация «360 градусов» - можно оценить коллегу и даже руководителя. Но кто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле может дать ему объективную оценку?

Зачем нужна аттестация?

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее - аттестация) - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала мы проводим инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в аттестации - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится.

Международные стандарты аттестации

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты, которые рекомендовали бы использовать любой российской компании, дабы не «изобретать велосипед».

1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование. Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

С чего начинается аттестация?

Необходимо создать аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.

После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников компании. Иногда рекомендуется провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

Для России особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.
Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Пост-аттестационное собеседование

Пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).

Организационные решения по итогам аттестации

В результате аттестации весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении аттестации:

1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Этапы аттестации

Подготовка - разработка принципов и методики проведения аттестации:

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовка специальной программы;
• подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

Проведение аттестации - аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты:

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом:

• утверждение результатов аттестации.

Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях.

Самое главное в аттестации - живое общение непосредственного руководителя с сотрудником.

Эффективная аттестация. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тесты IQ не определяют уровень интеллекта.

Недавнее исследование подтвердило, что тесты IQ не являются показателем уровня интеллекта. Более того, ученые утверждают, что ни один тест, по крайней мере, из тех, что были уже созданы, не может дать оценку вашему интеллекту.

Специалисты из Университета Западного Онтарио попросили 100 000 добровольцев пройти 12 тестов на определение познавательных особенностей, а также провели сканирование мозга некоторых участников.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Тест «Вы настоящий стахановец, если…»

Предлагаем вашему вниманию легкий тест, состоящий всего из 5 вопросов. Возможно, пройдя его, вы задумаетесь о своем стиле жизни и стиле работы.

Ответьте на вопросы и начислите за каждый ответ «А» — 5 баллов, «Б» — 2 балла, «В» — 0 баллов.

1. Я думаю о работе:

А — круглосуточно. Мою посуду — думаю о работе, на шашлыках с друзьями обсуждаю антикризисную политику в компании, даже теща — и та в курсе моих карьерных достижений.

Б — в рабочее время я целиком и полностью отдаюсь работе. Но мысли вне работы занимают другие мои интересы: семья, дом, друзья, хобби.

В — честно говоря, я вообще не думаю о работе. Только если о том, «как жаль, что сегодня понедельник» или «круто, ведь уже пятница!». Есть еще одна мысль: «Здорово вообще не работать!».

2. Длительные праздники — Новый год и майские праздники — это:

А — мука для всех моих родных и близких, ведь я начинаю изнывать от безделья и терроризировать их бесконечными разговорами, проверками и попытками изменить их жизнь к лучшему. Пусть видят кто здесь главный!

Б — отличное время, чтобы провести его с семьей и друзьями. Я подзаряжаюсь энергией и силами для того, чтобы вновь пуститься на трудовые подвиги.

В — у меня что ни день — то праздник! Но, если честно, то все равно мало. Надо бы выдвинуть законопроект о длительных осенних праздниках.

3. Отпуск — это:

А — бесполезный и никчемный промежуток времени, разгул для тунеядцев! Не помню, когда в последний раз был (-а) в отпуске. Этот отдел кадров реально раздражает своими требованиями туда пойти. Что им, жалко что ли? Я и коллегам всем запретил бы брать отпуск, пусть работают!

Б — то, без чего мы бы не смогли работать нормально. Мы же не вечные двигатели, не так ли?

В — жалкая подачка от начальства. 4 недели в году на личную жизнь! Рабство вообще когда-нибудь отменят в этой стране?

4. Если начальство ставит мне задачи, я:

А — стараюсь перевыполнить их на все 200 %. Не сплю ночами, днями, остаюсь допоздна на работе. Особенно хорошо, если планы есть и у других моих коллег. Тогда я могу выиграть соревнование и утереть нос этим неудачникам!

Б — планы — это прекрасно! Так мы видим точную цель, а по итогам видим результат. Если еще и премии дают, то вообще красота!

В — вы о чем вообще? Я и так горбачусь на чужого человека. Этого вполне достаточно!

5. Идеология компании:

А — абсолютно необходимый аргумент при устройстве на работу! Я готов (-а) много работать, но надо понимать, для какой цели.

Б — буду рад (а), если компания, в которой я работаю, не только зарабатывает деньги, но и как-то помогает людям.

В — детский сад и цирк! Уставы, униформы, клятвы — не понимаю, кому нужен этот бред!


Больше ответов «А» — вы настоящий стахановец или даже трудоголик!

Будьте аккуратны в этом варианте, ведь излишняя страсть к работе может привести к проблемам в семье и профессиональному выгоранию. Научитесь отдыхать!

Больше «Б» — золотой вы человек!

Это золотая середина. Вы умеете хорошо поработать и хорошо отдохнуть. Таких сотрудников ценят больше всего. Ставьте четкие цели, и вы добьетесь успеха в карьере!

Больше «В» — что-то здесь не так...

Жаль констатировать, но, скорее всего, вы не очень-то любите работать и не являетесь приверженцем корпоративных ценностей. Может, вы просто работаете не в той компании? Подумайте, каким делом вы бы хотели заниматься так, чтобы быть заинтересованным в результате и чувствовать себя счастливым в процессе выполнения?

Тест «Вы настоящий стахановец, если…» Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Логические загадки для разминки ума.

Кто разводит рыбок? Как зовут супругов в каждой паре, их фамилии, марки машин, какой цвет любят, какую книгу принесли, а какую взяли почитать, кем они работают? и другие задачки.

Загадка про рыбку

Это, пожалуй, одна из самых известных загадок на логику. Считается, что ее придумал Альберт Эйнштейн. Он утверждал, что ее могут решить в уме (без использования каких-либо записей или средств сохранения информации) всего лишь 2% населения планеты. Только логика — и ничего больше. Однако не существует никаких документальных свидетельств, что Эйнштейн когда-либо утверждал подобное.

Условия. С одной стороны улицы подряд стоят пять домов, каждый — своего цвета. В каждом живет человек, все пять — разных национальностей. Каждый человек предпочитает уникальную марку сигарет, напиток и домашнее животное. Кроме того:

1. Англичанин живет в красном доме.
2. Швед держит собаку.
3. В зеленом доме пьют кофе.
4. Датчанин предпочитает чай.
5. Зеленый дом — по соседству слева от белого.
6. Курильщик «ПалМал» разводит птиц.
7. В желтом доме курят «Данхел».
8. Молоко пьют в доме посередине.
9. Норвежец живет в первом доме.
10. Человек, курящий «Мальборо», живет рядом с хозяином кошки.
11. Дом, где курят «Данхел», — рядом с тем, где держат лошадь.
12. Любитель «Винфилд» пьет пиво.
13. Немец курит «Ротманс».
14. Норвежец живет рядом с синим домом.
15. Тот, кто курит «Мальборо», живет рядом с тем, кто пьет воду.

Вопрос. Кто разводит рыбок?

Восемь пар и их книги

Эта загадка похожа на загадку Эйнштейна. Но в ней немного больше данных, поэтому и решение займет чуть больше времени.

Условия. Восемь семейных пар встретились, чтобы обменяться книгами. Мужья и жены, как это принято, носили одну и ту же фамилию, в придачу имели одинаковые профессии и водили одинаковые марки авто. У каждой пары был свой любимый цвет. Кроме того:

1. Маша Иванова и ее муж работали продовцами-консультантами
2. Книгу «Турецкий Гамбит» принесла пара, у которых были хонды и оба они любили красный цвет.
3. Сережа и Катя, его жена, любили коричневый.
4. Люба и Юра Егоровы обожали белый.
5. Света Петрова и ее муж работали логистами и водили шкоды.
6. Наташа и ее муж Игорь взяли почитать «Ярмарку тщеславия».
7. Саша и его жена любили розовый и принесли «Пеппи Длинныйчулок».
8. Ира и Данила — менеджеры.
9. «Алису в зазеркалье» позаимствовала пара, которая водит форды.
10. Зайцевы — юристы. Они принесли «Парфюмера».
11. Сидоровы — врачи. Они взяли «Фиесту».
12. Иван и его жена любят зеленый цвет.
13. Галине Соловьевой и ее мужу нравится синий.
14. Константин и его жена принесли «Фиесту». Они водят лексусы.
15. Одна пара принесла книгу «Три мушкетера», а взяли почитать «Пеппи Длинныйчулок».
16. Пара, которая водит субару, любит фиолетовый.
17. Бухгалтеры взяли почитать «Три мушкетера».
18. Кассиры водят ниссан.
19. Анна и ее муж водят опель и принесли «Ярмарку тщеславия».
20. Они же взяли почитать книгу, которую принесли Хабаровы.
21. Коля и его жена любят желтый. Они взяли почитать «Сто лет одиночества».
22. Кривцовы работают программистами.
23. «Сто лет одиночества» была принесена парой, которая водит лады.

Вопрос. Как зовут супругов в каждой паре, их фамилии, марки машин, какой цвет любят, какую книгу принесли, а какую взяли почитать, кем они работают?

Каждому кораблю — в свой порт

Если еще не надоело…

Условия. В порте пять кораблей. Кроме того:

1. Греческий корабль отчаливает в шесть. Он везет кофе.
2. У корабля, который в середине — черная труба.
3. Английский корабль отплывает в девять.
4. Французский корабль, у которого синяя труба, пришвартован слева от корабля, который везет кофе.
5. Справа от корабля, на котором груз какао, корабль, который плывет в Марсель.
6. Корабль под бразильским флагом направляется на Манилы.
7. Рядом с кораблем, на котором рис, — корабль с зеленой трубой.
8. Корабль, плывущий в Геную, отходит в пять.
9. Испанский корабль отплывает в семь и находится справа от корабля, плывущего в Марсель.
10. Корабль с красной трубой направляется в Гамбург.
11. Рядом с кораблем, который отчаливает в семь, корабль с белой трубой.
12. На крайнем корабле — зерно.
13. Корабль с черной трубой отплывает в восемь.
14. Корабль с зерном пришвартован рядом с кораблем, на котором груз риса.
15. Корабль, следующий до Гамбурга, отчаливает в 6:00.

Вопрос. Какой корабль плывет в Порт-Саид, а какой корабль гружен чаем?

Сады и садовники

И на засыпку

Условия. Пять друзей-садовников, живущих рядом друг с другом, выращивают в своих садах три вида урожаев: фрукты (яблоки, персики, орехи, черешню), овощи (морковь, петрушку, тыкву, лук) и цветы (астры, розы, тюльпаны и лилии). Они растят 12 разных растений. Кроме того:

1. У каждого — по четыре разных растения.
2. Каждое растение встречается, как минимум, в одном саде.
3. Только одно растение встречается сразу в четырех садах.
4. Только в одном саде — все три вида урожая.
5. Только в одном саде — все четыре разных растения одного вида урожая.
6. Персики растут только в двух соседних садах.
7. Сад Павла — в центре. Лилий там нет.
8. Тот, кто разводит астры, не выращивает овощи.
9. Любитель роз, не выращивает петрушку.
10. Садовник, у которого есть орехи, выращивает как тыкву, так и петрушку.
11. В первом саде — яблоки и вишня.
12. Вишня растет только в двух садах.
13. В саде Александра — и лук, и вишня.
14. Алексей выращивает два разных вида фруктов.
15. Тюльпаны — только в двух садах.
16. Яблони растут только в одном единственном саде.
17. Только в одном саде, том, что рядом с садом Петра, растет петрушка.
18. Сад Александра — не крайний.
19. Иван не выращивает ни овощи, ни астры.
20. В саде Павла — три разных вида овощей.

Вопрос. У кого какой сад, и что там растет?

Логические загадки для разминки ума. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хотите, чтобы ваши сотрудники стали умнее? Тестируйте их!

Сдача тестов помогает узнать много нового. Это еще один прием, который поможет вашим сотрудникам стать лучше.

Школьные учителя, проводившие массу тестов и неожиданных контрольных, на самом деле вовсе не хотели никого мучить (ну, может, лишь некоторые). Они лишь хотели выяснить, чему вы успели научиться, выявить пробелы в знаниях и устранить их (быть может, в отношении учителей я чересчур оптимистично настроена, но в идеале дело должно обстоять именно так). Подготовка и сдача тестов позволяют узнавать новое и структурировать имеющуюся информацию.

Согласно исследованиям Американской Ассоциации Психологов, вышеуказанное верно не только для школьников, но и для взрослых. Участники эксперимента сдавали финальный экзамен лучше в том случае, если в процессе обучения им предлагали сдавать промежуточные тесты.

Как это работает в бизнесе? Возможно, ваши сотрудники будут не в восторге от перспективы сдавать тесты, однако благодаря тестированию они начнут работать с большей отдачей. Если у вас есть информация, которую нужно передать персоналу, вы сможете узнать, насколько четко она была усвоена.

К примеру, в вашей организации есть правила техники безопасности, которые должны быть известны каждому сотруднику. Выдайте им материал для изучения, а затем протестируйте их. Задания должны быть достаточно сложными, чтобы заставить персонал выучить хоть что-нибудь. Проводя тесты, которые можно пройти без подготовки, вы просто тратите свое и чужое время впустую.

Если вы проводите семинары по какой-либо теме, предложите им выполнить практические задания спустя три или четыре дня после презентации. Так вы не только узнаете, что удалось узнать сотрудникам, но и убедитесь, что они не забыли полученную информацию.

Кроме того, вы можете самостоятельно проходить тесты после того, как приобретете новые знания. Мир очень быстро меняется, и если вы хотите всегда быть в курсе новинок своей отрасли, вам придется постоянно совершенствоваться.

Тестирование позволит вам поднять уровень компетентности ваших сотрудников и достичь успеха.

SUZANNE LUCAS, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Хотите, чтобы ваши сотрудники стали умнее? Тестируйте их! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аттестация на соответствие занимаемой должности.

Одним из условий успешной деятельности компании является высокий профессиональный уровень ее персонала.

Грамотные и квалифицированные специалисты своей работой способны помочь ей в достижении высоких результатов, получении хорошей прибыли, завоевании достойной деловой репутации на рынке соответствующих товаров, работ или услуг. В тех же случаях, когда сотрудники оказываются профессионально непригодными к выполнению порученного им дела, это неблагоприятным образом сказывается на эффективности компании.

Работодатель вправе расстаться с такими работниками, наняв более квалифицированных, отвечающих по своим деловым качествам установленным требованиям. При этом он обязан соблюсти предусмотренные в законе на этот счет обязательные процедуры. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденное результатами аттестации, является основанием для его увольнения по инициативе работодателя в соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ.

Согласно разъяснениям, изложенным в п. 31 Постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации», в силу п. 3 ч. 1 и ч. 2 ст. 81 ТК РФ увольнение по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ допустимо при условии, что несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие его недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации, проведенной в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. Учитывая это, работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с сотрудником по названному основанию, если в отношении него аттестация не проводилась либо аттестационная комиссия пришла к выводу о соответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе. При этом выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Если гражданин был уволен по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник сам отказался от перевода на другую должность, либо подтвердить факт, что в то время не было возможности (например, в связи с отсутствием вакантных мест) перевести данного сотрудника с его согласия на другую работу.

Увольнение работника по указанному основанию требует обязательного проведения его аттестации на соответствие занимаемой должности, причем в его отсутствие это делать запрещено. Никакие иные проверки знаний и квалификации сотрудника, инициируемые работодателем, заменить аттестацию не могут (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Пензенского областного суда от 10.12.2002 по делу № 33-2069).

Работодатель должен разработать и утвердить с учетом мнения профсоюза локальный акт-положение о порядке проведения аттестации работников. В нем должны быть предусмотрены основания и условия проведения аттестации, отмечена ее периодичность, перечислены категории работников, в отношении которых она может осуществляться. В данном положении также указывается порядок образования аттестационной комиссии и случаи, когда ее заседание является правомочным. Помимо этого, положение о порядке проведения аттестации включает сведения о том, как аттестационная комиссия принимает свои решения, и иную необходимую информацию.

О проведении аттестации аттестуемым работникам должно быть сообщено заблаговременно. ТК РФ для частных компаний не предусматривает обязательных требований о сроке для такого извещения. Во всяком случае, он должен быть разумным, чтобы работник имел возможность подготовиться к этому событию. Ярославский областной суд при рассмотрении одного из дел посчитал, что срок в 3-4 дня является разумным для предупреждения сотрудника о процедуре аттестации, учитывая, что она проводится исключительно по вопросам, касающимся непосредственно его должностных обязанностей (Кассационное определение от 19.05.2011 по делу № 33-2758).

При отсутствии доказательств надлежащего извещения работника о проводимой в отношении него аттестации она является незаконной, осуществленной с нарушением порядка (определение Московского городского суда от 03.08.2010 по делу № 33-23042). Нарушением порядка проведения аттестации будут также считаться случаи, когда работник не был ознакомлен с приказом о проведении в отношении него аттестации, а также с положением о ее порядке. Все правила проведения аттестации следует соблюдать, руководствуясь разработанным положением, в противном случае появятся основания для признания ее незаконной. Так, в одном деле суд отметил, что с характеристикой аттестуемого работника были ознакомлены не все члены аттестационной комиссии, что является нарушением порядка проведения аттестации (Определение Московского городского суда от 22.08.2011 № 33-24332).

Аттестуемый работник имеет право ознакомиться с материалами, связанными с этой процедурой: приказами и иными внутренними документами, своим аттестационным листом, заданием на аттестационное испытание при наличии такового, а также критериями оценки, если они предусмотрены положением о порядке проведения аттестации (Определение Московского городского суда от 30.03.2011 по делу № 33-8582).

Аттестация должна проводиться объективно и беспристрастно, все обстоятельства, связанные с личностью и деловыми качествами аттестуемого работника, подлежат исследованию и оценке в совокупности. Упущения и просчеты в его работе должны действительно иметь место и подтверждаться достоверными доказательствами. Отсутствие таковых исключает возможность вынесения суждения о несоответствии аттестуемого работника занимаемой им должности.

Так, в одном деле суд установил, что сбои в работе системы ЭВМ сотрудник диагностировал, однако устранить их самостоятельно он не мог, поскольку это относилось к компетенции разработчиков системы, что подтверждалось таблицей, списком заявок на ремонт системы за все время нахождения этого человека на своей должности. Кроме того, за период его работы актов о нарушении или невыполнении им трудовых обязанностей работодателем составлено не было, организация не смогла предъявить и когда-либо написанные им объяснительные записки по причине определенных нарушений с его стороны, что также свидетельствовало о надлежащем выполнении сотрудником своих профессиональных обязанностей. В связи с этим суд восстановил работника в занимаемой должности (Определение Московского городского суда от 31.08.2010 по делу № 33-27315).

Лишь аттестация работника, проведенная в установленном порядке, является основанием для принятия решения о его соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Приложение № 1. Образец приказа об утверждении положения о порядке проведения аттестации работников

Положение об аттестации работников ООО «Лидер»

Приложение № 2. Образец приказа о формировании состава аттестационной комиссии и списка работников, подлежащих аттестации

Приложение № 3. Образец протокола аттестационной комиссии

Александр Бычков, начальник юридического отдела ЗАО «ТГК «Салют»
s-director.ru/

Аттестация на соответствие занимаемой должности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тестирование при трудоустройстве: зачем и почему?

Мы уже привыкли к тому, что прием на работу состоит из нескольких этапов, на каждом из которых кандидата ждут сюрпризы. Его проверяют, тестируют, задают странные или не самые удобные вопросы, только лишь для того чтобы понять, сможет ли он работать в данной компании, стать частью коллектива. Но насколько глубоко в недра сознания и души соискателя дозволено проникать рекрутерам? И как уйти от ответа, если собеседник пытается попасть на территорию, куда посторонним вход воспрещен?

Сколько тестов, столько и мнений

Кто ты? Сангвиник по темпераменту? Лев по гороскопу? Дракон по китайскому календарю? Соционический Штрилиц? Истинный лидер? Визуал? Самые разные тесты позволяют нас классифицировать, но помогают ли они на самом деле понять, что мы собой представляем?

Пятна Роршаха, тест Люшера, несуществующие животные, многостраничные вопросники и, конечно, вездесущий тест Айзенка на уровень IQ – это лишь надводная часть айсберга. Покорно проставляя стайки галочек и усердно вырисовывая дом-дерево-человека, мы иногда задумываемся: а что именно хотят о нас узнать? Правильно ли будут истолкованы наши ответы? Да и мы сами, возможно, покривим душой, стараясь выбрать социально желательные варианты. Насколько же точными, а главное, необходимыми являются все эти тесты?

Вот мнение Павла Цыпина, независимого консультанта в сфере управления персоналом: «При приеме на работу используется несколько разновидностей тестов. Все они направлены на то, чтобы установить наличие определенных характеристик, необходимых для выполнения данной работы.

Прежде всего это тесты решения проблем (problem solving test). Они заключаются в том, чтобы соискатель на время (обычно 20-25 минут) выполнил ряд заданий, в том числе на сообразительность, логику, память, эрудицию. Есть тесты на те или иные личностные качества – креативность, ответственность, организованность, эмоциональную зрелость и т.д. Еще одна категория – тесты на уровень интеллекта и на развитость логического мышления. Они важны для отбора на вакансии технического плана и в сфере точных наук. Наконец, выделяют тесты на психологические акцентуации. К ним относится, например, цветовой тест или тест «несуществующее животное», а также масса других.

Конечно, это не значит, что на собеседовании вас будут тестировать по всем показателям. Возможно, ваш опыт работы и положительные характеристики уже скажут все за вас. Но если вы начинающий специалист и/или претендуете на вакансию с перспективой развития, будьте готовы к тестированию. И не отчаивайтесь, если его не пройдете. Чаще всего это не означает, что вы плохой работник. Просто вы психологически несовместимы с данной компанией. Быть может, тестирование выявило у вас сильные лидерские качества и избыточную квалификацию, а компания в данный момент не может обеспечить вам карьерный рост. А вот на следующем собеседовании ваши результаты будут как нельзя кстати, потому что начальница отдела через несколько месяцев уйдет в декретный отпуск и вас могут рассматривать как ее замену».

Вот как уточняет специфику тестов и интерпретацию их результатов применительно к своему сегменту рынка HR-директор рекламной группы Deltaplan Наталья Конышева: «Из всего спектра психологических тестов при отборе кандидатов для нас эффективным инструментом являются когнитивные методики на внимание и интеллект. Например, при наборе трафик-менеджеров, которые имеют дело с большим количеством документов и где каждая ошибка увеличивает объем работы, мы применяем тесты на внимание. Стоит отметить, что при таком тестировании важно понимать уровень нормы потенциального сотрудника компании. Показатели нормы, установленные в тесте, обычно прописаны для среднестатистического человека. Для того чтобы получить репрезентативную шкалу оценки для конкретной вакансии, необходимо провести тестирование сотрудников, уже занимающих эту должность. Что мы и сделали. При оценке результатов теста кандидата ориентируемся именно на наш уровень, а не на стандартные показатели».

Владелец небольшой производственной компании Адександр Р. несколько иначе смотрит на процесс подбора: «Конечно, многое зависит от того, на какую должность идет специалист. Если это, допустим, системный администратор, то мне сложно определить, насколько он сведущ в своем деле, значит, пригодятся тесты. Хотя чаще я приглашаю компетентного человека со стороны, которому доверяю.

Когда я набираю линейных сотрудников или рабочих, то в большинстве случаев мне достаточно посмотреть на кандидата и задать ему пару вопросов, чтобы понять, кто он и зачем пришел. Ищет ли легких денег или возможности что-то прихватить, выпивает ли, будет ли дорожить этим местом, сработается ли с остальными и т.п.

Что касается работников офиса, то каждый потенциальный сотрудник проходит лично мной разработанный тест. Поверьте, чтобы определить интеллектуальное развитие человека, не надо считать коэффициент IQ или выискивать в Интернете все эти головоломки, которые используют при наборе людей крупные компании, – их все читали и давно знают ответы. Достаточно школьной программы. Например, человек претендует на должность в отделе закупок, но при этом не понимает, что если цена сначала упала на 20%, а потом повысилась на 20%, то старая цена не получится. Зачем мне его часами тестировать? Должен ли он знать географию, чтобы хотя бы примерно представлять, что, откуда, куда, сколько времени будет ехать? Должен. И так далее. При этом мне совершенно не важно, в курсе ли он, сколько шариков для гольфа поместится в школьный автобус».

Получается, что тесты, затрагивающие профессиональные компетенции, в большинстве случаев необходимы, главное – применять их с учетом специфики деятельности. Пусть они будут небольшими, но информативными. И конечно, лучше всего, если это оригинальные разработки данной компании, на которые кандидат не может заранее знать ответ.

А судьи кто?

«Я не имею ничего против профессиональных тестов и заданий, но очень не люблю проходить психологические тесты, – признается наша читательница Оксана И. – Во-первых, ответы во многом зависят от настроения, а я, будучи соискателем, нахожусь в стрессовой ситуации, что не может не отразиться на моем психологическом состоянии. Во-вторых, я не могу быть уверена в правильности интерпретации результатов, особенно это касается тестов на несуществующее животное и дом-дерево-человек. В-третьих, все эти тесты и их трактовки давно есть в свободном доступе в Интернете, а значит, я могу заранее подготовиться и подобрать ответы. Поэтому такая форма собеседования, как тестирование, представляется мне по меньшей мере бессмысленной, если не вредной. Могу ли я отказаться от этой процедуры? Или лучше смириться и принять правила игры?»

Вот что думает по этому поводу Павел Цыпин: «Безусловно, чтобы более или менее объективно интерпретировать результаты, рекрутер должен иметь психологическую подготовку, иначе нет уверенности, что его выводы о соискателе по итогам тестов будут реалистичными. Конечно, вы не можете знать, насколько компетентен человек, проводящий собеседование. И здесь вы либо принимаете эти условия, либо отказываетесь от вакансии, если у вас есть основания считать, что специалист по кадрам недостаточно подготовлен.

Но я не вижу смысла идти на конфликт, ведь даже если HR-специалист неправильно расшифрует результаты вашего теста, то это в большей степени проблема самого менеджера по подбору персонала – возьмет неподходящего человека или упустит нужного специалиста.

Отказ от выполнения теста, который, по вашему мнению, не соответствует вакансии, в большинстве случаев будет означать, что работу вы не получите, поскольку любой отказ выполнить задание на собеседовании обычно расценивается как конфликтность. Но в любом случае о своем нежелании участвовать в тестировании надо сообщать максимально вежливо.

И все-таки, если отвлечься от ситуации с некомпетентным рекрутером, а говорить о том, как работают специалисты высокого уровня, то важно понимать, что существуют профессиональные психологические тесты, которые имеют мало общего с популярными тестами из глянцевых журналов. И если вам предлагают их пройти, значит, это необходимо для вашей вакансии, иначе специалист не станет тратить свое и ваше время. В целом такие тесты выявляют различные личностные качества (ответственность, лидерство, агрессивность и т.п.), а также акцентуации характера и психологический тип соискателя. Бесспорно, надежность и достоверность тестов, даже самых крутых, далеко не стопроцентная, поскольку они базируются во многом на самооценке тестируемого, а она, естественно, редко бывает полностью адекватной. Именно поэтому большинство специалистов по подбору кадров рассматривают тесты только как вспомогательный инструмент.

При этом формулировки и сама конструкция даже профессионально составленного теста могут быть не всегда удобны для респондента или ему покажется сложным выбрать один вариант ответа. Если вам попался такой некорректный вопрос, на него можно не отвечать, сообщив об этом интервьюеру.

Стоит заметить, что собеседование с психологом является прекрасной альтернативой любому тесту, но далеко не каждая компания желает и имеет возможность держать у себя в штате такого специалиста. Поэтому его функции обычно выполняет менеджер по персоналу, имеющий ту или иную психологическую подготовку и соответствующий опыт. Другой альтернативой тестам являются ролевые игры, которые четко высвечивают многие деловые, корпоративные и личностные качества, наглядно показывают потенциал соискателя».

Применение психологических тестов – сложный, трудоемкий и затратный по времени процесс, не гарантирующий результатов. И все же в ряде случаев он может быть необходим, например, при поточном отборе сотрудников в крупных компаниях или, наоборот, когда речь идет о достаточно высокой должности. Полезен он и там, где особенно важно сохранять коммерческую тайну, когда лучше перестраховаться, чем допустить до работы с данными ненадежного человека.

В большинстве же случаев, когда первое собеседование проводится в личном общении с рекрутером, специалист по кадрам предпочтет сделать выводы, опираясь на свое умение разбираться в людях, а не на формальный тест.

Подобного мнения придерживается и Наталья Конышева: «Основная масса психологических тестов нацелены на глубинный анализ состояния человека. Например, включаемая в собеседование многими работодателями проективная рисуночная методика «дом, дерево, человек» изначально создавалась для работы с детьми, имеющими психологические отклонения. Но такой анализ неактуален на стадии подбора персонала. Опытный HR-специалист заметит признаки девиантного поведения кандидата и без использования тестов. А выявление причин подобного поведения, которые вскрыло бы тестирование, в его задачу не входит.

Использование подобных инструментов оправданно скорее при работе с имеющимся персоналом, если в этом есть серьезная необходимость. Серьезная, потому что такие тесты дороги, а их обслуживание трудозатратно. Помимо того что придется приобрести методики, необходимо вложиться в обучение специалиста, который бы правильно интерпретировал результаты тестов, умел использовать шкалу лжи, чтобы отсечь социально желаемые ответы. Кроме того, данные таких тестов необходимо оценивать в динамике, то есть проводить их на постоянной основе, сравнивать результаты и делать выводы».

На чьей стороне закон?

Вопрос ребром ставит еще одна наша читательница – Алина П.: «В процессе прохождения нескольких собеседований, где одним из основных инструментов является психологический тест, у меня возник вопрос: насколько законно проведение психологических тестов при приеме на работу? И вообще, есть ли у психологического теста при найме история в нашей стране? Применялся ли он в Советском Союзе?»

Ситуацию разъясняет Павел Цыпин: «В советское время основной формой оценки соискателей были анкеты с формальными данными. Психология при приеме на работу либо не учитывалась вовсе, либо применялась в отдельных специфических областях, таких как, например, космонавтика.

Сейчас тесты используются повсеместно, и в этом нет ничего противозаконного. Тест не содержит никакой провокационной или запрещенной информации, никакой агитации или экстремистской пропаганды. Тесты в отличие от анкет не дают возможности узнать что-то конкретное и определенное о фактах жизни человека, поэтому они безопасны в плане вторжения в частную жизнь. По тому, какое несуществующее животное человек нарисует, рекрутер не сможет определить, каков у него счет в банке или кто собственник его квартиры. Тест покажет лишь его внутреннюю реальность на данный момент».

Ждите ответа

Пожалуй, наиболее распространенная претензия соискателей к менеджерам по персоналу – это отсутствие обратной связи. Рекрутеры нередко не просто не объясняют причины отказа, но даже не считают своим долгом позвонить и сообщить об отказе. Если же кандидат прошел какой-нибудь 30-страничный психологический тест, то без знания его результатов он будет чувствовать себя обманутым. Компании, заботящиеся о своем работодательском престиже, должны это понимать и предоставлять соискателям результаты. Да, это сложно, но вполне возможно. Результаты чаще всего обрабатываются автоматически, вывести их на печать и предоставить кандидатам не так уж трудно.

С этим согласен и Павел Цыпин: «Кем-либо установленной обязанности сообщать результаты тестов, конечно, нет. Другое дело, что этика общения с соискателем подразумевает обратную связь с ним, в том числе по итогам тестов. Компания, придерживающаяся этических норм, вероятнее всего, предоставит неудавшемуся соискателю информацию об итогах прохождения им тестов».

Многим работодателям надо всерьез задуматься об эффективности тестирования при найме и, возможно, сократить использование этого инструмента. При этом если уж применять тесты, то и сами вопросы, и ответы, и критерии должны быть разработаны под вашу компанию, а не являться калькой иностранных, часто устаревших тестов. А соискателям хочется посоветовать не воспринимать в штыки все предложения кадровиков и отвечать на вопросы честно. Только взаимное уважение и искренность приведут к тому, что кандидат получит хорошее место, а работодатель – дружную команду настоящих профессионалов.

Тестирование при трудоустройстве: зачем и почему? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→