HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год.

КПМГ представляет результаты опроса специалистов по кадрам и бюджетированию.

В ситуации, когда прогноз роста объема ВВП снизился и на рынке наблюдаются признаки стагнации, компании вынуждены корректировать свои кадровые планы и бюджеты на текущий год, чтобы справиться с возникающими проблемами.

КПМГ опросила HR-специалистов из 104 российских и иностранных компаний, в результате чего были сделаны следующие выводы:

· Более 60% опрошенных компаний уже либо внесли коррективы в свои HR-планы, либо активно работают в этом направлении

Быстрее всех отреагировали на изменения небольшие компании с численностью сотрудников до 500 человек, среди этих компаний оставили свои планы без изменений только 18% респондентов. Если говорить об отдельных отраслях, то, например, большинство компаний сектора товаров народного потребления либо думают о пересмотре HR-планов, либо уже пересмотрели их (28% и 44% соответственно). В финансовом секторе текущий год изначально планировался как «тяжелый», и многие наши респонденты из этой отрасли отметили, что бюджет на 2014 г. уже предполагал проведение сокращения персонала, поэтому текущая ситуация не внесла серьезных корректировок в утвержденные на год планы.

· Основные приоритеты компаний: повышение эффективности персонала (89%), повышение вовлеченности персонала (63%), удержание персонала (61%) и управление талантами (55%)

В новой экономической ситуации большинство компаний (79%) отмечают необходимость проведения оптимизации численности персонала. Эту опцию чаще рассматривают компании с численностью свыше 5000 человек – 89% респондентов из данной категории выбрали этот ответ. Также именно эти компании отмечают важность повышения эффективности и вовлеченности персонала. Логично, что по сравнению с первоначальными планами снизилась и потребность в привлечении персонала (на 16%), а также наблюдается тенденция к снижению активности компаний по созданию HR-бренда.

· В отличие от кризиса 2009 г. компании более взвешенно подходят к процессу сокращения персонала

Многие респонденты отмечали, что планируют для сокращения издержек на рабочую силу пересматривать бизнес-процессы. Компании финансового сектора активнее, чем компании других отраслей, сокращают подбор новых сотрудников: сейчас он либо заморожен (40%), либо проводится только на замену ушедших (70%). В качестве антикризисной меры 20% опрошенных компаний приняли решение о создании единых центров обслуживания. Вывести отдельные функции на аутсорсинг уже решили 17% респондентов, а еще 15% планируют сделать это в случае пессимистичного сценария развития событий. Сокращение количества сотрудников уже определили в рамках изменений своих планов 37% компаний. Из них около 80% решили сокращать количество персонала максимум до 10% от общей численности.

· Общая тенденция – снижение расходов на персонал

33% компаний уже решили проиндексировать заработные платы работников на меньший процент, чем было запланировано на 2014 г. Кроме того, 16% компаний планируют отменить запланированную индексацию. Не планируют производить никаких изменений в отношении фонда оплаты труда (ФОТ) только 16% компаний. Большая часть компаний-респондентов рассчитывает, что процент сокращения ФОТ не превысит 5%. В случае пессимистичного сценария рассматривается возможность более жестких вариантов, при этом наиболее популярный ответ – от 6% до 10%. Отдельно следует отметить, что компании финансового сектора планируют более объемные сокращения ФОТ, чем респонденты из других отраслей.

· 87% компаний из числа тех, кого затронули происходящие изменения, уже пересмотрели бюджет затрат на HR

Тройка лидеров среди статей, подвергающихся сокращению в первую очередь, по сравнению с 2009 г. не изменилась: вновь сокращаются затраты на подбор персонала (52% компаний), корпоративные мероприятия (48% компаний) и затраты на внешнее обучение (42% компаний). В целом, 33% компаний решили сократить HR-бюджет максимум на 10%, и только 18% компаний планируют уменьшить объем HR-бюджета на 11–25%. Впрочем, при пессимистичном сценарии сократить свой HR-бюджет на 11–25% собираются не меньше трети опрошенных компаний.

Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как создать систему рекомендательного рекрутинга в компании.

Напомню, рекомендательный рекрутинг- это когда работодатели привлекают своих сотрудников к поиску персонала среди друзей и знакомых, решая так проблему найма квалифицированных специалистов. Явление само по себе не новое, однако, в последнее время происходит значительный рост числа компаний, привлекающих сотрудников к поиску талантов.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Правовое регулирование предоставления персонала.

Предоставление работников (персонала) как система отношений между субъектами права - частным агентством занятости (ЧАЗ), работником и предприятием-пользователем отражает востребованную современными рыночными отношениями конструкцию, позволяющую распределять рабочую силу (как низкой, так и высокой квалификации), оптимизировать трудовые потоки согласно потребностям экономики региона или страны. Другими словами, предоставление работников позволяет направить кадровые ресурсы туда, где они более востребованы (где больше платят), соблюдая баланс интересов источника рабочей силы (работников) и потребителя рабочей силы (предприятий-пользователей).

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Правовое регулирование предоставления персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 приемов работы с представителями поколения Миллениум.

Представители поколения миллениума – это лучшие сотрудники. Они молоды, умны и полны идей, однако управлять ими действительно непросто.

Поколение Y (поколение «игрек»; другие названия: millennials — поколение Миллениума, поколение «некст», «сетевое» поколение, эхо-бумеры) — поколение родившихся после 1980 года, встретивших новое тысячелетие в молодом возрасте

Однажды перед началом собрания я краем уха услышал, как один из молодых сотрудников спросил коллегу: «Как думаешь, Ким Чен Ын – сумасшедший?» Собеседник посмотрел на него озадаченно: «А кто это? Твой друг?»

В другой раз я получил копию письма клиента, также принадлежавшего к поколению миллениума. Клиент жаловался, что для получения официального разрешения на публикацию пресс-релиза ему пришлось преодолеть слишком много бюрократических препон.

Несколько недель спустя я ждал лифт в холле нашего офиса. У стойки регистратора стояла мать, внушавшая дочери: «Будь поуверенней, следи за манерами, хорошо подумай прежде, чем что-либо сказать. Они нуждаются в тебе, а ты нуждаешься в этой работе. Я буду ждать тебя здесь».

Я вошел в лифт, девушка последовала за мной. «Вы направляетесь в Peppercomm?» - спросил я. Она кивнула. «Я тоже», - сказал я. Несколько секунд она пристально смотрела на меня, а затем выдохнула: «Боже, так вы же владелец! Вы… вы…» Я назвал свое имя и пожелал ей удачи. Позже я поинтересовался у своих сотрудников, как прошло то собеседование. «Девушка не задала ни единого вопроса и не смогла объяснить, почему ей была нужна работа в отделе по связям с общественностью», - был ответ.

У каждого современного работодателя есть неудачный опыт общения с представителями поколения миллениума. Хорошая новость заключается в том, что такие сотрудники действительно молоды и талантливы. Для того чтобы привлечь и удержать их, необходимо создать особую корпоративную культуру, основанную на балансе участия и ответственности. Именно так в Peppercomm появились Лорен Бегли и Лора Бедроссиан. Бегли ведет свой собственный блог «Мельница инноваций» (The Innovation Mill), который читают все наши реальные и потенциальные клиенты, а также сотрудники. Бедроссиан является PR-агентом года по версии журнала PR Week. Нашей компании очень повезло.

Как же привлечь и удерживать сотрудников, принадлежащих к поколению миллениума?

Точного ответа я дать не могу, однако у меня есть несколько предположений:

1. Постоянное общение

Большинство представителей поколения миллениума росли в теплой семейной атмосфере. Родители поддерживали их и постоянно говорили об их уме и прочих достоинствах. В результате такие сотрудники постоянно нуждаются в одобрении. Примите этот факт как данность и не отказывайте им в общении. Проводите регулярные собрания, обсуждайте насущные проблемы. Отмечайте тех, кто действительно этого заслуживаете. Если вам придется уволить кого-либо, максимально четко объясните, почему это необходимо. Дайте представителям поколения миллениума возможность поразмышлять о принятых вами решениях, и ваши усилия не останутся незамеченными.

2. Уделяйте особое внимание поощрениям и взысканиям

Представители поколения миллениума отличаются общительностью только внутри своего узкого круга. Они держатся друг за друга и любят совместно отмечать успехи, и в то же время часто сравнивают свои достижения. Если кто-то из сотрудников недоволен отсутствием повышения, в то время как его коллеги продвигаются по карьерной лестнице, вам следует как можно подробнее обосновать свои решения в письменной форме. Кроме того, возраст представителей поколения миллениума не позволяет им иметь достаточно опыта для того, чтобы самостоятельно справиться с карьерными неудачами. Ключ к эффективной работе с ними – это честное и открытое письменное общение.

3. Ставьте высокие цели

Менеджеры, принадлежащие к поколениям Х и бэби-бума, сходятся во мнении, что подавляющее количество представителей поколения миллениума пишут отвратительные тексты. Если в вашей компании общение с клиентами является основой бизнеса, неумение излагать свои мысли в письменном виде неприемлемо и может стать основанием для увольнения. Именно поэтому мы организовали творческие группы, где обучаем этому искусству сотрудников, с самого детства привыкших обращаться с мобильными телефонами и айфонами, общаться между собой в Фейсбуке, Твиттере и с помощью систем обмена мгновенными сообщениями. Мы также настаиваем на том, чтобы сотрудники следили за событиями, происходящими в мире, и были в курсе последних новостей. Услышав разговор о Ким Чен Ыне я отозвал несведущего сотрудника в сторону и намекнул на то, что ему необходимо поинтересоваться тем, что происходит в Северной Корее. Сотрудник понял намек.

4. Разработайте максимально простую и понятную систему отчета

Ежегодно мы проводим проверку результатов работы каждого из сотрудников. Коллеги, подчиненные и руководители оценивают каждый аспект деятельности специалистов, включая творческий подход, лидерские качества, навыки устного и письменного общения и т.д. В случае выявления проблем сотруднику предлагается составить план на ближайшее полугодие, который мог бы помочь устранить недостатки. Если по истечении шести месяцев проблема сохраняется, сотрудника увольняют. Здесь следует вновь обратиться к первым двум советам, поскольку своевременное и открытое общение позволит избежать вопросов об увольнении того или иного специалиста.

5. Готовность к компромиссам

Я знаю, что у представителей каждого поколения есть свои собственные достоинства и недостатки. Даже в текстах Шекспира можно найти жалобы на молодежь. Моей компании удалось отыскать и нанять талантливых молодых специалистов и, должен сказать, мы многому у них научились (к примеру, эффективному использованию социальных сетей, взаимодействию с клиентами с использованием блогосферы и другим новейшим принципам работы). Я всегда шел навстречу молодым специалистам, обсуждая вопросы в неофициальной обстановке. К примеру, мне пришлось участвовать в кроссе, проводить мастер-классы по танцам и даже петь караоке в одном из ночных клубов нашего города.

Не бойтесь показаться уязвимым и признать свои ошибки. Возможно, это лучший совет, который я могу вам дать. Показав пример, вы сможете заставить представителей поколения миллениума нести ответственность за свои поступки и управлять теми, кто на первый взгляд кажется неуправляемым.

STEVE CODY, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

5 приемов работы с представителями поколения Миллениум. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новости вместо журналистов будут писать роботы.

Крупнейшее американское агентство «Ассошиэйтед Пресс» начинает использовать компьютерные технологии для написания информационных материалов – новостей, отчетов.

Как заявляют в издании, новые технологии не приведут к сокращению числа сотрудников агентства. Главная цель использования роботов – сокращение рабочего времени журналистов, которое они тратят на обработку различных данных.

Напомним, в марте этого года другое американское издание «Лос-Анджелес Таймс» уже привлекало роботов для написания новостей. Тогда искусственный интеллект смог всего за три минуты после начала землетрясения выпустить материал об этом событии.

Новости вместо журналистов будут писать роботы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Робот-начальник: светлое будущее или тихий ужас?

Представьте, что ваш начальник - машина. Звучит, мягко говоря, странно? Но для некоторых это - уже почти реальность. Правда ли, что в будущем нами будут руководить роботы и бездушные алгоритмы?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Казнить нельзя миловать? Нужен ли бизнесу заемный труд.

На днях Президентом Российской Федерации был подписан закон о запрете заемного труда. Считается, что основная цель такого решения - защитить права работников и уменьшить злоупотребления, возникающие при заключении трудовых договоров. Закон вступит в силу с 1 января 2016 года.

Так что же такое "заемный труд"?

Если говорить простыми словами, то фактически это работа, где сотрудник числится в одной компании, но работает на другую. Получается своего рода аренда: между работником и работодателем заключается трудовой договор, он формально в штате, получает зарплату и делаются отчисления в социальные фонды, но по факту такой работник трудится в другой компании. Естественно, при этом между работодателем и компанией-нанимателем, где такой сотрудник выполняет свои обязанности, заключается договор, по которому наниматель оплачивает работодателю "арендную плату".

Именно это, по распространенному теперь мнению, является чуть ли не главным источником всех бед в сфере труда.

Но если уйти от иронии и посмотреть на вопрос под немного другим углом, то становится очевидным, что с заемным трудом все совсем не так однобоко. И даже более того, в "правильных руках" он приносит благо, причем ничуть не в меньшей степени работнику, чем тем, кто заинтересован в его работе. Это то, к чему компании приходят осознанно, лишь тщательно взвесив все "за" и "против".

Такое явление существует уже очень давно и широко применяется как отечественными, так и зарубежными компаниями. Такие услуги всегда были востребованы и до недавнего времени падение спроса на них не предвиделось. Существует множество видов подобных услуг - "аутсорсинг", "аутстаффинг", "лизинг".

Возьмем, к примеру, лизинг. В российской практике это одна из форм привлечения персонала на ограниченное время. У компаний есть также возможность самостоятельно заниматься привлечением персонала на ограниченный срок по срочным договорам, либо договорам гражданско-правового характера. К сожалению, в связи с ужесточением законодательства для осуществления такой работы компаниям-заказчикам требуется высококвалифицированное юридическое и кадровое сопровождение, что далеко не всегда экономически оправданно. В настоящее время, в связи с законодательными изменениями (в т.ч. трудового кодекса, кодекса об административных правонарушениях) наибольшее распространение получило не привлечение персонала, а передача целиком бизнес-процесса подрядчику. Такая форма получила название "аутсорсинг персонала", она позволяет в рамках гражданского кодекса регулировать осуществление работ, носящих временный характер. Юридическое и кадровое сопровождение таких сделок, как правило, уже не отличается от сопровождения любых других сделок, которые осуществляют предприятия в рамках российского законодательства (как правило, регулируемых гражданским кодексом).

При лизинговой форме работы с персоналом компании-заказчики получают такие преимущества, как отсутствие затрат на привлечение, отбор, оформление и сопровождение соискателей. Хотя, безусловно, эту работу придется оплачивать.

Как правило, лизинг персонала и аутсорсинг используют предприятия, сталкивающиеся со значимыми сезонными колебаниями спроса независимо от отрасли. Это и предприятия производственной сферы, и торговли, предприятия общественного питания, гостиничного бизнеса, интернет-магазины, т.е. все те, кому для осуществления деятельности на период пиковых производственных нагрузок требуется значимый объем персонала рабочих специальностей.

Безусловная выгода от использования лизинга и аутсорсинга - это возможность концентрации заказчика на развитии основного направления деятельности компании, а не трата сил и ресурсов на такие трудоемкие процессы, как поиск персонала и его сопровождение (оформление, управление, юридическое и бухгалтерское сопровождение договоров с временным персоналом). Кроме того, в России такая форма работы позволяет также оптимизировать налогообложение предприятия-заказчика, т.к. затраты на оплату услуг компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере лизинга и аутсорсинга, как правило, включает НДС - в отличие от издержек, которые неминуемо придется нести как в случае оплаты труда сотрудников отдела кадров, участвующих в управлении, сопровождении, привлечении персонала, так и при расчетах с непосредственно временными сотрудниками с учетом налоговых и социальных отчислений в бюджет и фонды.

Как и в любой другой области, существует ряд сложностей, которые нужно учитывать при переходе к подобным форматам работы с персоналом.

Первая и наиболее распространенная проблема - когда начинающий заказчик ожидает, что с первого дня оказания услуг он полностью избавится от головной боли, связанной с сезонными колебаниями. Это не совсем так. В действительности, при запуске нового проекта необходимо, чтобы компания-аутсорсер или компания, предоставляющая персонал в лизинг, адаптировалась к внутренним стандартам и обычаям делового оборота компании-заказчика. На это, в зависимости от объема услуг, может потребоваться от нескольких дней до месяца. Для более эффективного решения этой задачи необходимо, чтобы заказчик назначил со своей стороны менеджера, ответственного за управление данным проектом. Как правило, такими менеджерами ошибочно назначают сотрудников отдела кадров или HR-департамента, однако реальное взаимодействие может осуществлять только лишь менеджер, управляющий производственным процессом. Непонимание этого приводит, как правило, к разрыву между формальным подходом к делу и "живым" взаимодействием. Таких проблем обычно удается избежать там, где за взаимодействие отвечает производственник.

Во-вторых, часто новички ошибочно полагают, что применение подобного способа решения вопросов с персоналом позволит им платить компании, оказывающей такие услуги, меньше или ровно столько же, сколько они тратили на оплату труда временного персонала до этого. При этом они совершенно не учитывают тот простой факт, что всякая работа должна вознаграждаться в достойном объеме. Любой аутсорсер или тот, кто достаточно давно предлагает услуги в этой сфере, имеет свою схему оптимизации налогов, но при этом его налоговые издержки и отличия в ставках полностью сопоставимы и связаны с внутренними издержками компании.

И третья сложность связана с изменениями в законодательстве. Теперь нужно быть готовыми к тому, что с 1 января 2016 года услуги по лизингу персонала (предоставлению наемного труда) смогут оказывать лишь те предприятия, которые пройдут специальную аккредитацию.

Имеет смысл остановиться на ценообразовании. Здесь стоимость зависит от графика и территории оказания услуг, их сложности, факторов вреда здоровью и многого другого. Стандартной "таксы" нет. Чтобы понять примерную вилку расценок, необходимо провести ряд консультаций с потенциальной компанией-исполнителем и, проведя небольшое исследование, касающееся предполагаемых условий работы, определить возможный порядок цен. Он, кстати, может быть откорректирован после, к примеру, посещения объекта оказания услуг.

Завершая, хочется сказать несколько слов в защиту подобных компаний. Как правило, аутсорсеры и лизингодатели привлекают персонал из удаленных, зачастую депрессивных регионов России, тем самым позволяя людям зарабатывать средства на вполне приличное существование. Причем не только работникам, но и членам их семей. Ведь, как известно, во многих регионах у населения практически нет возможности найти себе не то чтобы подходящую, а хоть какую-то работу. А ведь жить как-то надо? Таким образом, частично решается проблема занятости населения. И это не говоря уже о выгоде для заказчиков, которые за счет концентрации на основных бизнес-процессах развиваются и увеличивают валовый национальный продукт, что, в свою очередь, благотворно влияет на развитие экономики страны. Выходит, не так уж он и страшен, заемный труд?

Антон Сиротинин, руководитель отдела интернет-развития "РБК ГРУПП", @Astera

Казнить нельзя миловать? Нужен ли бизнесу заемный труд. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Краудрекрутинг как метод поиска кандидатов.

С ростом популярности социальных сетей в повседневной жизни HR-технологии также претерпевают неизбежную эволюцию.

Достаточно новым, но уже успевшим показать свою результативность инструментом является краудрекрутинг - оценка и подбор персонала на основе краудсорсинга.

Впервые о крауд-технологиях заговорили в 2006 году, и к настоящему времени многие компании по достоинству оценили их потенциал. В основе идеи лежит использование ресурса «толпы», то есть массовая работа над решением определенной проблемы. Благодаря взаимодействию тысяч людей, вовлеченных в крауд-проекты, рождаются нестандартные идеи.

Если основной темой краудсорсинга является непосредственное решение бизнес-задачи, то цель краудрекрутинга несколько иная — оценка и отбор лучших сотрудников из достаточно большого числа кандидатов.

Краудрекрутинг в качестве одной из моделей поиска персонала достаточно выгоден компании по нескольким показателям:

• Срок подбора кандидатов на вакансию

Существенно сокращаются сроки, в течение которых можно выбрать наиболее подходящих соискателей. Как правило, краудсорсинговый проект длится 3-5 недель, и за это время рекрутер получает возможность оценить и выявить наиболее успешных претендентов.

• Снижение загруженности HR-служб

За счет того, что отпадает необходимость в проведении большого количества собеседований, рекрутер сосредотачивается непосредственно на оценке деятельности соискателя.

• Проверка на практике

Наиболее существенным бонусом является непосредственная возможность увидеть кандидата в деле. Если на собеседовании он может показать себя с лучшей стороны, не всегда соответствующей действительности, то в ходе выполнения задания демонстрирует реальные знания и навыки.

• Ознакомление будущих сотрудников с корпоративными ценностями

В ходе выполнения кандидатами заданий на основе краудсорсинга происходит их неизбежное ознакомление с ценностями компании. Таким образом, осуществляется естественный отсев тех, кому данные нормы чужды.

Важное преимущество краудрекрутинга состоит в том, что количество потенциальных соискателей на порядок больше, чем при традиционных методах подбора персонала.

• Формирование кадрового резерва компании

Реализуя краудрекрутинговый проект, HR-служба может сформировать обширную резервную базу. При этом в ней несложно обозначить наиболее предпочтительных кандидатов.

В итоге уменьшается количество сотрудников, не прошедших испытательный срок, так как многие спорные вопросы разрешаются еще до формального заключения трудового договора. За это время у работодателя появляется шанс оценить не только профессионализм человека, но и его психологическую совместимость с другими членами коллектива, его будущими коллегами.

Подавляющее большинство крауд-проектов предполагают командную работу, обсуждение идей друг друга, а нередко и критику. Так работодатель получает возможность выбрать из наиболее активных кандидатов тех, кто изначально «заточен» под командную работу, способен отстаивать свои идеи и адекватно реагировать на критические замечания других.

Еще одно важное преимущество краудрекрутинга состоит в том, что количество потенциальных соискателей на порядок больше, чем при традиционных методах подбора персонала. Если компании необходимо закрыть сразу несколько десятков вакансий, то без подобной массовости просто не обойтись.

Одним из бесспорных плюсов краудрекрутинга является его независимость от времени и географических границ: процесс работы над проектом за счет разницы часовых поясов может происходить практически круглосуточно, существенно сокращая сроки решения бизнес-задачи и выявления наиболее талантливых кандидатов.

Таланты внутри компании

Краудрекрутинговые технологии находят успешное применение не только в процессе отбора персонала на имеющиеся вакансии, но и в использовании творческого потенциала действующих сотрудников. Это особенно актуально для крупных корпораций, где деятельность служащих отличается довольно жесткой регламентацией и ограничена должностными обязанностями. Нередко это приводит к тому, что богатый творческий потенциал специалистов остается невостребованным. Это также является одной из причин увольнения наиболее талантливых и перспективных работников.

Внутренний краудрекрутинг снижает себестоимость разработки креативной идеи, так как отпадает необходимость привлекать дорогостоящих топ-менеджеров. Нестандартное решение бизнес-задачи вполне по силам штатным сотрудникам самих компаний, что убедительно доказывает практика. Поиск творческих решений к тому же повышает их вовлеченность и ощущение полной самореализации, что в свою очередь оказывает положительное влияние на уровень лояльности.

Кроме того, HR-служба получает фактическую картину о возможностях сотрудников, а также о наиболее предпочтительных кандидатах на повышение или перевод на другие должности.

Формирование бренда

Сегодняшний масштаб использования социальных сетей способствует тому, что краудсорсинговые проекты становятся одним из способов повышения узнаваемости бренда. Привлечение большого количества людей к участию в них ведет к повышению привлекательности имиджа компании как работодателя.

Проведение краудрекрутинговой кампании является хорошим информационным поводом, позволяющим оптимизировать затраты на рекламные публикации в СМИ и проведение PR-акций. Если работодатель изначально открыто говорит о собственных корпоративных ценностях, то это повышает его репутацию в глазах потенциального соискателя, то есть происходит определенная демократизация.

Модель рекрутинга, основанная на крауд-технологиях, позволяет HR-службе оптимизировать время поиска и оценки, а также отбирать не только творческих, но и активных кандидатов, нацеленных на результат.

Грамотная реализация краудрекрутингового проекта нацелена на то, чтобы изначально сформировать у целевой аудитории наиболее полное представление о будущей работе в компании; иными словами, внутренние корпоративные ценности транслируются во внешнюю среду. Это существенно облегчает задачу подбора не только наиболее квалифицированного, но и психологически подходящего кандидата.

Трудовой договор в награду

Для стимулирования постоянной творческой активности огромного числа потенциальных участников краудрекрутингового проекта необходимо грамотное определение ведущих мотивационных факторов. Поэтапное и конечное поощрение наиболее отличившихся может быть символическим, но в итоге лучшие исполнители получают приглашение на работу в компании.

Что касается размера и форм промежуточных вознаграждений, то их денежный эквивалент должен быть относительно невысок. Отличным маркетинговым решением является раздача подарков с корпоративной символикой. Если позволяет бюджет, то на фирменные сувениры можно нанести именные надписи для победителей.

***

Модель рекрутинга, основанная на крауд-технологиях, позволяет HR-службе оптимизировать время поиска и оценки, а также отбирать не только творческих, но и активных кандидатов, нацеленных на результат. Работодатель получает возможность оптимизировать управление персоналом и более рационально использовать творческий потенциал штатных сотрудников.

planetahr.ru/

Краудрекрутинг как метод поиска кандидатов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гибкое рабочее место повышает эффективность сотрудников.

Технологии уже давно стали катализатором для сложных традиционных производственных практик, а их возможности обладают силой, способной изменять привычный образ жизни, работы и общения людей.

Некоторые компании, на ранней стадии признавшие, что технологии будут оказывать большое влияние на их бизнес-модели, производительность и структуру затрат, уже стали пионерами практики мобильной работы.

Есть различные определения мобильной работы: удаленная работа, виртуальная работа, гибкое рабочее место, мобильный работник – все это термины, используемые для обозначения местоположения, когда сотрудник работает в альтернативном месте работы, т.е. за пределами традиционного офиса. Таким местом может быть дом, аэропорт, филиал компании, офис клиента , или другого места, позволяющего эффективно выполнять обязанности на постоянной основе.

Мобильная рабочая сила – для бизнеса это возможность иметь меньший по размеру офис, увеличить производительность и повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Для работника – отсутствие временных затрат на перемещения до офиса, возможность поддерживать баланс жизнь-работа и управлять своим графиком. Таким образом, реализуется стратегия win-win для обеих сторон.

Компании должны тщательно готовиться к внедрению в свою практику мобильной рабочей силы. Это не так просто как написать записку, в которой будет сказано: «Теперь все могут работать из дома. Удачи!».

Для того, чтобы правильно ввести виртуальную работу, необходимо обратить внимание на следующие 5 пунктов:

• Решите, почему компания реализует виртуальную стратегию. Компания должна знать свою цель и разделять ее со своими сотрудниками, которые будут воплощать ее в жизнь;
• Определите критерии для принятия решения, какие позиции можно вынести на виртуальную работу. Ведь не каждый работник может работать удаленно, в некоторых случаях это может закончиться провалом;
• Проконсультируйтесь с IT-командой, чтобы определить основные принципы использования оборудования, чтобы найти нужный баланс между гибкостью использования устройств сотрудниками и потенциальными рисками для безопасности и расходами на внедрение;
• Подготовьте проект «виртуальной» работы, соглашение, в котором должны быть четко сформулированы ожидания компании и сотрудника. Это соглашение должно включать в себя (как минимум): предлагаемый график работы, план трудовой деятельности, перечень необходимого оборудования.

Есть профессии, которые очевидно не подходят для дистанционной работы, например, рабочие и врачи. Однако, есть позиции, которые требуют минимального личного взаимодействия и отлично подходят для мобильной работы, к ним относятся дизайнеры, редакторы, журналисты, ИТ-специалисты и т.д.

По статистике, ежегодно количество «мобильных сотрудников» во всем мире увеличивается на 20-30 %. Лидируют по этому показателю США, Канада, Дания, Швеция и Финляндия. В России такая модель организации труда тоже набирает популярность.

Многие крупные зарубежные компании организуют по такому же принципу работу в российских офисах. Например, в московском офисе Phillips рабочих мест на 30% меньше, чем сотрудников в подразделении, благодаря этому компания сократила на треть расходы на аренду.

Концепцию гибкого офиса поддерживает и международная компания Cisco Systems, где целые группы сотрудников (системные инженеры) работают по этой модели.

Вне офиса работает и часть работников российской “Экопси консалтинг”, они отмечают, что такая организация труда влияет на уровень лояльности компании и желание сотрудников ассоциировать себя с ней.

Виртуальная работа требует самодисциплины, мотивации и огромного количества внимания. Люди, которые любят фиксированные графики, четкие инструкции и предсказуемость, в целом, не очень хорошо работают в условиях дистанционной работы. Удаленная работа требует независимого мышления и готовности взять на себя ответственность. Эффективные мобильные сотрудники не могут ждать каждой команды, чтобы что-то делать или не делать.

Очевидно, что хорошим показателем может быть опыт. Имел ли сотрудник опыт удаленной работы? Каковы были обстоятельства? Насколько эффективен был человек? Была ли это полная рабочая неделя на удаленной основе, или сотруднику было разрешено работать из дома через день/два? Что входило в его обязанности?

Одно из главных препятствий для внедрения мобильной работы – опасение того, что люди, работающие вне офиса будут менее продуктивными, ими будет труднее управлять и они будут менее склонны к поддержанию корпоративной культуры. Оборотная сторона этого аргумента в том, что мобильные сотрудники являются более производительными.

….

Для того, чтобы ответить на вопрос о том, мобильная работа имеет позитивное или негативное влияние на компании и работников, два исследователя из Университета Штата Пенсильвании изучили 46 работ, посвященных этому явлению. Выводы показали, что мобильная работа имеет определенный потенциал и возможность нивелировать конфликт работа-семья, снизить стресс, сократить текучесть, а также повысить удовлетворенность работой. На самом деле, последнее исследование, проведенное Институтом Технологий Штата Джорджия, показало, что 97 % работников и 87 % работодателей сообщили об увеличении производительности.

Давать людям возможность работать в любое время и в любом месте – это предложение, перед которым невозможно устоять. Широкое распространение электронных устройств и специальных программ обусловит следующий этап в организации гибких рабочих мест. Скоро планшеты и смартфоны начнут активно замещать традиционные корпоративные кабинки . Мировые компании уже давно внедрили свою практику мобильную рабочую силу и ощутили ее преимущества, а учитывая темпы глобализации, распространения Интернета и развития сетевой экономики можно сделать вывод, что скоро количество телеработников значительно превысит количество офисных сотрудников.

Ольга Зиновьева, Open Staff

Гибкое рабочее место повышает эффективность сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Трудоголики не интересуются семьей и боятся выходных.

Компания Workle и Hay Group – глобальная консалтинговая компания в области управления персоналом выяснили отношение дистанционных работников к личному и рабочему времени.

Подавляющее большинство дистанционных работников стремится так или иначе сократить число рабочих дней и часов (70 % опрошенных). На этом фоне очень интересным результатом стало выделение двух «экстремальных» групп. В первую вошли те, кто стремится за счет инструментов удаленной работы максимальное количество свободного времени. Они работают 1-2 дня в неделю, меньше 20 часов (около 10% опрошенных). Вторую группу сформировали «трудоголики», готовые поставить работу на первое место. Такие респонденты трудятся 40-50 и более часов в рабочую неделю, которая превышает традиционную пятидневку (около 20% опрошенных).

Оказалось, чем больше дней в неделю работает человек, тем меньше он ощущает потребности в свободном времени. Из тех, кто указал, что работает 5 дней в неделю дополнительный третий выходной хотели бы получить 40% опрошенных. Тогда как среди работающих более 5 дней в нем нуждается 31%. При этом мнения обеих групп не слишком сильно отличаются в отношении возможности нескольких выходных – 27% и 33% соответственно, считают, что выходных дней должно быть больше трех. Предложение сократить число выходных до одного в неделю нашло поддержку только у 4% и 6% опрошенных. Считают, что 2 выходных достаточно 30% и в той и в другой группе.

«Любопытно, что большинство дистанционных работников выбирает привычную, пятидневную рабочую неделю, но при этом стремится сократить длину рабочего дня на один-два часа относительно офисного стандарта - отмечает Егор Ворогушин, руководитель направления компании Hay Group. – Возможно, что это реализация общего стремления освободить больше времени для личной жизни».

Также выяснилось, что длинная рабочая неделя не приводит к сокращению одного рабочего дня. 70% тех, кто отдает труду более 5 дней, признались, что работают по 10 часов в день. Среди тех, кто отводит на работу 3-4 дня в неделю всего 7% таких «рекордсменов».

«Мы ожидали, что Workle в первую очередь привлечет тех, кто кроме заработка заинтересован распоряжаться большим количеством свободного времени. Таких действительно большинство, но трудоголики в дистанционной занятости - это некоторый вызов нашей миссии. Возможно, будем дополнять обучение, уделять особое внимание управлению балансом личного и рабочего времени», - прокомментировал Владимир Горбунов, CEO и основатель Workle.

Среди желающих сократить привычное всем число выходных дней меньше всего и желающих проводить свободное время с семьей – всего 11%. При этом те, кто хотел бы иметь один или несколько дополнительных выходных голосуют за проведение времени с родными в два раза чаще. Самыми популярными видами проведения дополнительных выходных также стали выезды на природу, занятия спортом и развитие новых навыков (иностранные языки, музыкальные инструменты). Замыкают список компьютерные игры, интернет и походы в магазин.

Трудоголики не интересуются семьей и боятся выходных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→