Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 бизнес-клише, которые доказывают, что вы лентяй.

Вам знакомы эти фразы? Вот почему вы должны прекратить их использовать – немедленно!

Плохие шутки не просто раздражают. Использование некоторых банальных фраз также показывает, что вы ленивый, и не только на словах, но и в действиях:

«Кто не работает головой, тот работает руками».

Что происходит, когда вы говорите это мне?

Во-первых, вы намекаете, что я глуп. Во-вторых, вы подразумеваете, что то, что я делаю, должно занимать меньше времени и усилий. И, в-третьих, после того, как вы это сказали, я начинаю вас ненавидеть.

Если вы думаете, что я могу работать более эффективно, значит, скажите мне, как это сделать. Если вы знаете, что есть лучший способ, тогда покажите мне его. А если вы уверены, что есть лучший вариант, но не знаете, как его найти, тогда просто скажите об этом. Признайтесь, если у вас нет ответа. Тогда давайте обсудим и вместе разберемся.

И, что самое главное, нужно понять, что иногда единственное, что можно сделать, это действительно работать еще усерднее. Поэтому, поднимите свой зад, и помогите мне.

«В команде не может быть своего я».

Конечно же, оно есть. «Я» столько, сколько и людей в команде. Эти люди, чем более они «индивидуальны», тем лучше, делают команду сильнее. Лучшие команды – это смесь талантов, перспектив и целей всех индивидуумов.

Если вы хотите, чтобы команда работала еще усерднее и достигала больших результатов, убедитесь, что каждый человек чувствует, что цели команды являются и его собственными. Потратьте время на изучение каждого члена команды, а не на подавление индивидуальности в погоне за коллективом.

«Этого просто не может быть».

Судьба здесь не причем. Что-то пошло не так. Разберитесь в ситуации и сделайте выводы.

«О, это невозможно!» - фраза не просто ленивца, а человека, который хочет переложить ответственность на кого-то другого.

«Давайте выясним, что же мы можем сделать в подобной ситуации в будущем» - эти слова означают, что ответственность находится там, где она и должна быть – на вас.

«Это, вероятно, совсем не то, что бы вы хотели услышать».

Никто из нас не любит слышать плохие новости. Но когда вы говорите, что я не хотел бы что-то услышать, вы переносите проблему уже на меня. Каким-то образом, это становится моей заботой.

Не «переводите стрелки». Объясните, почему вы приняли такое решение. Объясните свою логику. Объясните свои рассуждения.

Я по-прежнему могу не хотеть услышать что-то, но таким образом фокус остается на вопросе, а не на мне.

«Восприятие реальности».

Да, да, я знаю: то, как я воспринимаю что-то, это моя версия реальности, не зависимо от того, насколько неправильным она может быть.

Но если другие люди воспринимают реальность по-другому, чем вы, работайте над тем, чтобы изменить их восприятие. Сделайте реальность реальностью.

Кроме того, восприятие является мимолетным и постоянно меняется. Реальность длится вечно, или, по крайней мере, до тех пор, пока новая реальность не приходит на ее место.

«Нам нужна ваша обратная связь».

Вы видите и слышите это везде: на веб-сайтах, объявлениях, собраниях.

Не будьте пассивными, если вы действительно хотите получить обратную связь. Делайте не просто так, чтобы люди могли легко ее вам предоставить. Получите ее. Будьте активными.

Попросите.

Люди, которым на самом деле нужна обратная связь, берут на себя ответственность за ее получение – они не ждут манны небесной.

«Сделайте это сейчас и извинитесь позже».

Вы не дерзкий смельчак, который любит рисковать; вы ленивец, которые склонен потакать своим желаниям. Люди любят лучшее; если им не нравится ваша идея, то проблема заключается не в них, а в вас.

Не ищите легких путей. Опишите, что вы хотите сделать. Докажите, что в этом есть смысл. Заручитесь поддержкой.

Тогда все, что вы делаете, имеет больше шансов на успех.

«Отказ – это не вариант».

Эту фразу любят использовать лидеры, которые хотят закрыть вопрос о спорных решениях или, казалось бы, невыполнимых целях: «Слушайте, ребята, отказ не принимается». (И еще стучит кулаком по столу).

Провал – это всегда возможность. Только потому, что вы это говорите, не превращает ваши слова в истину.

Не будьте банальны. Обоснуйте свое решение. Отвечайте на сложные вопросы.

А если вы не можете это сделать, тогда, возможно, ваши решения не настолько мудрые, как вы думаете.

«Давайте не будем изобретать колесо».

Потому что ваше колесо, в конечном итоге, оказывается лучшим, что, в свою очередь означает, что мое совсем «не ахти».

Так не может продолжаться.

«Имеем то, что имеем».

Вот еще одно умозаключение. «Имеем то, что имеем», на самом деле означает, что «я слишком ленив, чтобы попытаться что-то сделать лучше, и хватит об этом говорить».

«Имеем то, что имеем» является верным решением, если вы выбираете легкий путь, позволяя «тому» оставаться только «тем».

10 бизнес-клише, которые доказывают, что вы лентяй. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 самых переоцененных концепций управления.

Не все могут правильно употреблять и понимать значение этих модных слов. Не попадитесь и вы в одну из этих жаргонных ловушек.

Для создания успешной компании необходимо, прежде всего, обладать ясным мышлением.

К сожалению, существуют десятки концепций управления, которые не только не облегчают работу, но и порождают непонятные идеи и плохие решения.

Вот несколько моих «любимцев».

Убедитесь, что вы не попадаете в одну из этих ловушек:

1. Консенсус

Менеджеры часто стремятся к достижению консенсуса между группами и отдельными лицами перед принятием любого важного решения. Это звучит разумно (как-никак, а это же «мудрость толпы»), но на практике консенсус приводит к слабым решениям.

Сильные решения – это те, которые являются надежной основой для будущего – влекут за собой отбрасывания других вариантов, что, конечно же, кого-то может расстроить. Консенсус больше склоняет нас к стабильному, а не новаторскому; к безопасному, а не рискованному, к статус-кво, а не к «лови момент».

2. Ориентация на клиента

Если вы будете ориентироваться на клиента, значит, вы сможете лучше удовлетворить его потребности, не так ли? Ну, не совсем. «Фокусировка» на клиента – это видение ситуации с вашей собственной точки зрения как поставщика. Здесь, на самом деле, необходимо умение слушать и впитывать то, что говорит потребитель, и представить себя в его шкуре.

Понимание клиента является не столько визуальным действием, а, скорее, пассивным. Оно включает в себя взаимопонимание, сочувствие и воображение.

3. Мозговой штурм

Собрание людей для обмена идеями (в благоприятной среде) звучит как отличная идея. Но творчество не является групповым процессом, а великие идеи не возникают из ничего.

Более того, совершенно не важно, насколько благоприятной является среда, люди все равно знают, что их будут оценивать по качеству их вклада. Вот почему из мозгового штурма получается не более чем вавилонское столпотворение.

4. Оптимальный выбор (rightsizing)

Оптимальный выбор – это более милозвучное словосочетание, означающее массовые увольнения. На самом деле сокращение персонала всегда является результатом паршивого управления. Хотя иногда бывает необходимо сделать кадровые изменения, но все же, в хорошо управляемых компаниях с дальновидным руководством такая необходимость практически никогда не возникает. Так что давайте прекратим использование жаргона, который пытается скрыть провал руководства.

5. Человеческие ресурсы

Проблема с называнием людей «ресурсом» состоит в том, что вы просто дегуманизируете их объекты. Этот термин как бы ставит человека в один ряд с заводским сырьем, например. Он игнорирует тот факт, что люди являются сложными и многогранными личностями, к которым, прежде всего, нужен человеческий подход.

6. Лидерство

Перед смертью дальновидный управленец Питер Друкер поддержал тех, кто считал, что концепция лидерства была слишком раздутой. Он считал, что бизнес имеет в своем распоряжении более чем достаточно лидеров. По его мнению, компаниям, на самом деле, нужны компетентные менеджеры, которые могут делать тяжелую работу, такую как принятие решений, планирование и коучинг.

По моему мнению, типичный лидер в бизнесе похож на дирижера, который машет своей палочкой, в то время как другие люди делают свою работу.

6 самых переоцененных концепций управления. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 простых характеристик великих лидеров.

Это те руководители, которые вдохновляют, мотивируют и делают так, чтобы люди чувствовали себя лучше? Вот то, что они делают по-другому, в отличие от всех.

Давайте все выясним с самого начала. Под «лидером» я имею в виду не того парня, который удваивает цену акций в течение шести месяцев, или девушку, которая принуждает местных чиновников утвердить невероятно щедрые налоговые льготы или другие поощрения.

Да, это примеры лидерства – но это примеры руководства, которые, как правило, ситуативные и часто недолговечные.

Вместо этого, я имею в виду людей, которые вдохновляют, мотивируют и заставляют других чувствовать себя лучше – тот тип людей, за которым идут другие не потому, что они должны, а потому, что они хотят.

У них есть особое умение делать так, чтобы у людей не возникало ощущения того, что они на самом деле за кем-то следуют: чтобы они не возглавляли, все идут в одно направлении.

Вот как великие лидеры это делают:

1. Они тихо убирают мусор

Я организовывал тысячи поездок на заводы для владельцев и руководителей. На производстве всегда много грязи, даже в самых чистых цехах, и, конечно же, мы также ходим по мусору. Давайте представим, что на пол упал лист бумаги. Когда это происходит, человек может повести себя согласно одному из двух сценариев:

Первый вариант: человек, который замечает этот лист, фокусирует общее внимание на нем, хватает бумагу, комкает ее, как пивную банку, и, пыхтя, как паровоз, отправляет в мусорное ведро. Он смотрит на этот мусор, как на способ заявить о себе.

Но, есть и второй вариант: человек, не нарушая общей «колонны», наклоняется, чтобы поднять бумагу, спокойно складывает ее, засовывает в свой карман, и продолжает говорить.

Он совершенно не думает о мусоре – он просто его поднимает с пола.

В любом случае, его сотрудники заметили, что он сделал. Когда вы находитесь во главе, каждый смотрит, что вы делаете. Разница заключается в том, как вы это делаете, и, соответственно, что говорится о вас.

Великие лидеры делают то, что они делают, просто потому, что это важно для них. Они заботятся о продвижении, а не о представлении.

Представление длится минуты. Продвижение длится всю жизнь.

2. Они не просят поэтов составлять диаграмму предложений

Каждый работник имеет сильные стороны. Каждый работник имеет слабые стороны. Умные руководители знают, что сотрудники, которым разрешено «играть по своим силам», действительно не чувствуют, как будто они работают; они чувствуют себя счастливыми, реализованными и свободными быть теми, кем они являются.

Сотрудники, которые обязаны главным образом выполнять задачи, с которыми им не удается справиться, чувствуют себя неудобно и неловко. Все, что они делают, ощущается как работа.

А работу никто не любит.

Великие лидеры развивают своих сотрудников, но они делают это таким образом, благодаря которому работники чувствуют, что они успешные, по крайней мере, большую часть времени.

3. Они возвращаются за своими заметками

Я сидел в конференц-зале в ожидании встречи, которая должны была начаться через пять минут. Зашел основатель компании, сел, посмотрел в портфель и сказал: «Я забыл свои заметки». Он встал и направился к двери.

В ту же секунду вскочили еще пять человек. «Я пойду и принесу их», сказал каждый из них почти в унисон.

Не замедляя шаг, руководитель ответил: «Спасибо, но это я их забыл».

Конечно, как владелец бизнеса вы являетесь более важной персоной. Конечно, ваше время более ценно. Конечно же, если бы кто-то побежал за вашим блокнотом, то это был бы более эффективный способ использования рабочего времени.

Но если вы хотите создать культуру ответственности, вернитесь назад и возьмите свои заметки.

Ответственность начинается с вас – и начинается с самых маленьких вещей.

4. Они уклоняются от света прожекторов

Моего друга хотели заполучить почти все влиятельные бизнес-издания. Им нужны истории. Им нужны портфолио. Они хотят знать его секреты успеха.

Но он всегда им отказывает.

«Я не интересный», говорит он. «Кроме того, я не хочу, чтобы люди узнали, что у меня действительно нет никаких секретов успеха».

Он искренне верит, в отличие от многих других людей, что его успех основан на найме отличных сотрудников и предоставлении им возможности делать то, что у них получается лучше всего.

И его сотрудники это знают. Они его уважают за это.

5. Они прыгают на гранаты

Обновление сайта провалилось потому, что программисты не выполнили ключевые тесты. Тысячи клиентов остались без обслуживания.

Владелец бизнеса говорит: «Мне очень жаль. Я не убедился в том, что обновление было готово к работе. Это моя ошибка и я приношу свои извинения. Я сделаю все возможное, чтобы решить эту проблему как можно скорее, и сообщу сразу же, когда служба будет восстановлена».

Когда что-то идет не так, великие лидеры не используют королевское «мы». Они полностью берут ответственность на себя.

На публике они говорят «я». Затем они снова говорят своим сотрудникам: «Мне на самом деле нужна ваша помощь».

Это наполняет «мы» реальным смыслом.

5 простых характеристик великих лидеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Следственный комитет предлагает наказывать за фиктивные фирмы.

Следственный комитет России разработал законопроект, направленный на борьбу со схемами ухода от уплаты налогов с помощью фиктивных сделок, написал глава СК Александр Бастрыкин в понедельник в "Российской газете".

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Не нанимайте больше предпринимателей. Вместо этого, сделайте это.

Хотите, чтобы в вашей компании царила более «предпринимательская» культура? Попробуйте применить вот эти три умных рабочих тактики.

Большинство основателей компаний, по мере роста бизнеса, начинают переживать, что их детище начинает терять свой «предпринимательский дух». Чем больше появляется новых сотрудников, тем меньше, как им кажется, они «понимают» культуру и детали, которые отличают их от конкурентов.

Я часто слышу от руководителей, что они хотят, чтобы их сотрудники были более «предпринимательскими». Но что же это означает на самом деле? Я думаю, что этот термин используется не правильно. Предприниматели не трудоспособны! Они должны работать сами на себя – это органический импульс. Если компания нанимает кучу предпринимателей, значит, в скором будущем, она наживет себе много новых конкурентов.

Основатели, на самом деле, прежде всего, хотят, чтобы их сотрудники обладали некоторыми ключевыми предпринимательскими качествами, а именно:

1. Страсть и преданность бизнесу, сотрудникам, клиентам и самой работе.

2. Мотивация, самостоятельность и инициативность.

3. Способность относится к деньгам компании, так, как будто они вкладывают свои собственные сбережения.

Недавно я разговаривал с Гленном Карвером, автором «Stand in the Heat», который взял интервью у многих известных предпринимателей. Он советует вместо найма «предпринимателей» применить эти три рабочих практики, чтобы создать ту рабочую силу, которая вам нужна.

1. Нанимайте за энтузиазм

Ченнелинг страстных людей – это удовольствие. Попытка зажечь огонь внутри пассивных индивидуумов – это пытки. Так нанимайте за энтузиазм! В то время как «незрелые» бизнес-культуры могут его ослабить, даже лучшие из них не могут зародить страсть в душе человека, у которого изначально ее нет. Ищите энтузиазм во время интервью, а также тщательно изучайте своих кандидатов, чтобы узнать, приходилось ли им принимать решения, которые несли в себе риск, достижения и победы.

2. Награждайте инициативы

Во многих офисных культурах люди, которые проявляют инициативу и независимость, рискуют быть уволенными. Поэтому, если вы хотите видеть эти качества в своих сотрудниках, поощряйте их действия – даже в самых малых масштабах, и независимо от результата.

Даже незначительные негативные комментарии могут уничтожить готовность большинства людей снова пойти на риск. Но вы можете создать культуру инициативности, самостоятельности и независимости, регулярно предлагая награды и признания.

3. Говорите о деньгах

Финансирование компании часто является абстрактным понятием для сотрудников. Им сложно увидеть связь между выбором, который им приходится делать, и финансовой жизнеспособностью бизнеса. Так что начинайте знакомить своих работников с основными финансовыми вопросами: переменные затраты, постоянные затраты, валовая прибыль, дополнительные маржи и вклад. Это может звучать сухо, но даже базовые знания помогут вашим сотрудникам посмотреть на свои собственные решения в качестве инвестиционного выбора.

Сосредоточьтесь на предпринимательских качествах, которые лежат в основе партнерства, и тогда вы сможете создать культуру, а не конкурентов.

Не нанимайте больше предпринимателей. Вместо этого, сделайте это. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Насколько эффективны бывшие топ-менеджеры в роли консультантов компании.

За последние пять лет 16 экс-руководителей американских компаний из числа наиболее крупных работодателей Америки получали за услуги консалтинга по $500 000 в год.

Самуэль Джей Палмизано, гендиректор IBM, через месяц собирается в отставку. Но его ждет прощальный приз: Палмизано будет получать по $20000 за каждый день, проведенный в офисе IBM в качестве консультанта. При этом консультировать он будет всего четыре часа в день и таких рабочих дней у него будет не более 20 в год. Исходя из этих данных можно предположить, что за год Палмизано заработает $400000. Для сравнения: его предшественник Луис Герстнер получает за день работы консультантом в IBM в два раза меньшую сумму. Контракт Палмизано не имеет даты истечения и не уточняет, сколько дней обязан будет отработать бывший гендиректор. Контракт Герстнера истекает в марте этого года.

Подписывая подобные соглашения, работодатели преследуют несколько целей. Они стараются обеспечить гладкий переход компании от одного лидера к другому, предотвратить уход бывшего босса к конкурентам, не дать ему увести с собой других сотрудников или, что еще хуже, подать иск на компанию.

В некоторых случаях компании так щедры в отношении своих «бывших», что оплата их труда простирается даже за пределы гробовой доски. Взять хотя бы соглашение о консалтинговых услугах Филиппа Рика Пауэла, который до 2005 г. был гендиректором компании — оператора ломбардов First Cash Financial Services. По словам представителя компании, в 2011 г. First Cash Financial Services обязалась заплатить Пауэлу $3,5 млн за его консалтинговые услуги даже в том случае, если он вдруг умрет (62-летний Пауэл и сейчас находится в добром здравии).

«Соглашение о консультировании — это завуалированный способ заплатить топ-менеджеру выходное пособие», — полагает Брэндон Риз, глава подразделения по инвестициям американской федерации труда и конгресса производственных профсоюзов. «Сомнительная стоимость этих соглашений повлияет на то, как акционеры будут голосовать в отношении зарплат топ-менеджеров в 2013 г.», — добавляет он.

С 2001 г. тенденция нанимать бывших руководителей консультантами пошла на спад, но в 2007 г. снова стала набирать силу. Только теперь соглашения о консультировании все чаще стали заключать с финдиректорами или главными юристами, сообщает независимый аналитик по вопросам компенсаций Тео Франсис. Он изучил для WSJ 300 подобных контрактов.

Например, ЯнБ.С.Спенсер, старший вице-президент Kimberley-Clark, уволился из компании в июне этого года в возрасте 57 лет. Он проработал в Kimberley-Clark более 30 лет. По соглашению о консультировании компания гарантировала ему $50000 ежеквартально до середины 2014 г. При этом работать он будет максимум 200 часов в год. По словам Спенсера, прошлым летом он посвятил консультированию бывших коллег 50 часов своего времени. В частности, помог распланировать работу европейскому подразделению компании.

Попытки удержать бывшего топ-менеджера часто связаны с желанием компании обеспечить мягкий переход от одного лидера к другому. Взять хотя бы опыт Джеймса Уира, нынешнего гендиректора Phoenix Cos. В свое время совет предшественника помог ему благополучно пережить первые месяцы в кресле гендиректора страховой компании. Дона Янг, бывший гендиректор, получала $300000 в год за консалтинговые услуги. «Дона помогла мне вжиться в новую роль и наладить взаимоотношения внутри и за пределами компании», — вспоминал потом Уир.

И все же чудесное превращение топ-менеджера в консультанта не всегда работает на благо компании. В начале 2008 г. Acxiom corp. пообещала платить три года подряд по $500000 ежегодно уходящему в отставку гендиректору Чарльзу Моргану за услуги консультанта. Морган согласился помочь своему преемнику Джону Мейеру укрепить связи с клиентами и сформировать стратегию компании. Все это было записано в контракте. Но уже через два месяца менеджмент компании отказался от услуг Моргана. Пресс-секретарь Acxiom отказалась назвать причину расторжения договора. Известно только, что по соглашению Морган все равно получил $1,5 млн. Сам он на звонки журналистов не отвечает.

В редких случаях бывшие топ-менеджеры понимают, что приносят мало пользы компании, и добровольно отказываются от щедрых гонораров. Здесь уместно вспомнить историю финансового директора CBS Фредерика Рейнолдса. Он заключил контракт о консалтинговых услугах со своим работодателем сразу после выхода в отставку в августе 2009 г. По контракту в течение трех месяцев после увольнения ему должны были платить по $100000 ежемесячно, а потом вплоть до августа 2010 г. — по $60000 каждый месяц.

Рейнолдс рассказывает, что несколько месяцев подряд помогал компании договариваться о размещении наружной рекламы в Великобритании. Но к началу 2010 г. у него стало немного работы в CBS. «Я не мог притворяться, что занимаюсь консультированием, и тянуть время до августа», — вспоминает финансист. По словам пресс-секретаря компании, в конце февраля 2010 г. CBS удовлетворила просьбу Рейнолдса о расторжении контракта и перестала ему платить. Теперь Рейнолдс говорит, что советы директоров должны более скептически относиться к найму дорогостоящих консультантов из числа бывших топ-менеджеров. «Это хороший способ дать людям возможность дальше работать. Но это не всегда продуктивно», — заключает он.

Насколько эффективны бывшие топ-менеджеры в роли консультантов компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вы всегда говорите правду своим сотрудникам? А должны…

Даже если вам приходится столкнуться с чем-то сложным и стрессовым, как, например, ликвидация бизнеса, у вас есть только один выбор: сделать это плохо, или сделать это правильно.

Какое-то время назад меня наняли для управления бизнесом, гендиректор которого был уволен за то, что он не смог вовремя закончить производство программного обеспечения. Нам удалось его сделать. Это был отличный предшественник YouTube, но бизнес-план компании не работал. Не зависимо от всех наших усилий организация никак не могла заработать денег. Мы начали рассматривать различные варианты выхода из ситуации: продажа бизнеса, поиск стратегических партнеров и т.д. Был ли какой-либо способ спасти отличную технологию, которую мы создали? Или ликвидация компания – это наш единственный вариант?

В этот напряженный и стрессовый период меня также беспокоил еще один вопрос: что я должна сказать сотрудникам? Многие советовали мне молчать, уходить от ответа и откладывать все на потом. Большинству из нас приходилось уже сталкиваться с удачными и не очень стартапами и раньше. У нас есть опыт, и слабонервными нас отнюдь нельзя назвать. И я в тот момент, как впрочем, и всегда, верила в верховенство правды.

Меня очень удивило то, что так много людей забраковали мой план: юристы, инвесторы и консультанты. «Вы не можете этого сделать. Вы не знаете, как люди будут реагировать! Не стоит говорить об этом, ведь вы же не знаете достоверно, что должно произойти». (Хотя в бизнесе, конечно же, никто и никогда точно не знает, что будет завтра.)

Время шло, и становилось все более очевидным, что бизнес следует ликвидировать. Эмоции зашкаливали. Я слышала, как кто-то сказал: «Вы не могли бы сказать Маргарет, что она слишком честная?» Вскоре пожаловал советник по вопросам безопасности и попросил меня сохранять тишину.

Вместо этого, я собрала всех сотрудников и сказала о том положении, в котором оказалась компания. Никто не был удивлен.

На следующей неделе мы провели еще одну встречу, чтобы обсудить все в деталях. Консультант по безопасности настоял на своем присутствии.

Ничего небезопасного не происходило. Так как люди получали всю необходимую информацию во время всего этого сложного процесса, то ни у кого не появлялось подозрения, что что-то делалось исподтишка. У всех было время, чтобы обмозговать все происходящие вокруг.

И потому, что мы закрыли свой бизнес раньше, чем мы должны были, нам удалось решить все финансовые вопросы с нашими поставщиками и партнерами. Не было никаких неожиданных сюрпризов. Сотрудники использовали наше оборудование для поиска новой работы. Они возвращались после собеседований сияющими. Многие говорили: «Когда я им сказал, что мы здесь делаем, они были просто в шоке!» Вместо злости, насилия и гнева, наши сотрудники демонстрировали гордость за свои достижения. Многие бывшие сотрудник по сей день остаются друзьями и коллегами.

С точки зрения стресса и горя, сложно представить себе более сложную работу, чем управление бизнесом, который нужно ликвидировать. Но как только наступает час Х, вы должны сделать выбор: сделать это плохо, или правильно. В ваших силах оставить людей с достоинством, гордостью и нетронутым банковским балансом, или ввести всех в замешательство, отрицая то, что происходит на самом деле. Даже на данном этапе у вас есть возможность подтвердить свою репутация, либо же ее потерять.

Я часто вспоминаю те слова: «Маргарет слишком честная». Мне до сих пор интересно, что же это значило, но, по правде говоря, я этим очень горжусь!

Вы всегда говорите правду своим сотрудникам? А должны… Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 советов для урегулирования конфликта (пока все не вышло из-под контроля).

Если вы будете избегать конфликтов, то это ни к чему не приведет. Вот что вам нужно, чтобы пресечь его в зародыше.

Я уверен, что вам приходится тратить много времени на решение конфликтов между сотрудниками вашей компании. Иногда я думаю, что я должен был получить степень магистра в области психологии, а не диплом юриста. Те, кто планируют заняться предпринимательской деятельностью, вероятно, даже и не представляют, сколько времени и энергии они буду тратить на управление разнообразными личностями в команде.

За эти годы я испробовал разные методы для разрешения конфликтов между сотрудниками. Мне приходилось выступать в роли арбитра и оценивать ситуацию со стороны. Но со временем я понял, что в бизнесе людей сдерживает то же самое, что и в личностных отношениях – мы все боимся говорить.

Мы, кажется, делаем все возможное, чтобы избежать конфликта с человеком, с которым у нас возникают недоразумения. И какие результаты? Нерешенные вопросы, неправильные представления о немерениях другого человека, негатив и полное отсутствие прогресса. Мой простой способ разрешения конфликтной ситуации – это разговор.

Вот пять способов, которые помогут вам убедиться, что разговор происходит тогда, когда это нужно (в кратчайшие сроки):

1. Поймите благие намерения каждого.

Независимо от вопроса и как вы его решаете, я считаю, что большинство людей выступают с позиции искренности и истинной веры. Они не пытаются создать проблему. Они просто верят в свою позицию.

2. Боритесь с желанием решить эту проблему.

Постарайтесь не принимать чью-то сторону, чтобы ускорить разрешение ситуации. Потратьте время, чтобы выслушать жалобы. Я говорю своим сотрудникам, что они могут приходить ко мне с проблемой только после того, как уже поговорили с оппонентом и попытались самостоятельно решить вопрос.

3. Поощряйте разговор с глазу на глаз.

Единственный способ решить проблему окончательно – это реальный, открытый разговор лицом к лицу. Ни электронная почта, ни социальные медиа, ни текстовые сообщения здесь не работают. Вы должны слышать тон голоса своего собеседника или следить за языком тела.

4. Если нужно, принимайте чью-то сторону.

Если два человека уже поговорили, но все еще никак не могут урегулировать конфликт (что, по моему опыту, бывает редко), предложите сесть за стол переговоров. Дайте шанс обеим сторонам быть услышанными, и только потом принимайте решения.

5. Проповедуйте свою философию конфликта.

Люди любят обсуждать других. Но это же колоссальная трата времени! Убедитесь, что вы сообщаете всем сотрудникам свою методологию решения конфликтов – остановиться, подумать, поговорить и решить – на всех уровнях организации.

5 советов для урегулирования конфликта (пока все не вышло из-под контроля). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как нанять умных людей, даже если вы генеральный директор.

Руководители, как правило, не способны правильно нанимать людей для компании. Но многие предприниматели хотят это делать самостоятельно. И вот как.

По мере того, как растет ваша компания, вы все чаще будете сталкиваться с самыми важными и сложными вопросами о том, кого нанять и кого уволить. Забудьте о том, что вы слышали о технологии, дающей компании преимущество перед конкурентами. Единственным настоящим преимуществом могут быть только талантливые, преданные и энергичные сотрудники.

К сожалению, руководители являются одними из самых неподходящих кандидатур для подбора людей. Эту мысль высказал мой друг Джей Гольц, успешный предприниматель из Чикаго.

Он отмечает, что руководители, как правило:

1. Не располагают достаточным количеством времени.

2. Являются плохими слушателями. Они всегда в первую очередь пытаются продать себя и свой бизнес, а не узнать и опросить кандидата.

3. Слишком добродушные и доверчивые, и не могут задавать сложные вопросы.

Тем не менее, большинство предпринимателей хотят вносить свою лепту в подбор персонала. Как же можно сделать это хорошо? Вот несколько идей и правил, которые помогают мне на протяжении многих лет:

Проверьте факты. Тщательно

Люди все время лгут в своих резюме. Так что вполне разумным будет задать подробные вопросы о его содержимом, или, по крайней мере, отнестись к нему с недоверием. Но это будет неправильно, если вы подумаете о человеке худшее только потому, что какой-то пункт из резюме покажется вам непонятным.

На протяжении многих лет я выглядел моложе своего возраста. Однажды я полетел во Францию на переговоры. Я вошел в комнату для заседаний, где уже все собрались. Мои будущие бизнес-партнеры оказали мне такой холодный прием, что я был просто ошеломлен. Позже я узнал, что когда они увидели меня впервые, то подумали, что я слишком молод, чтобы достичь того, что было указано в моем резюме. Вместо этого все решили, что я соврал. Но это было не так! Для меня это был настоящий урок по управлению информацией и ожиданиями.

Смотрите на достижения, а не на полномочия

Приятно иметь какие-то звания, но способности кандидата являются более важными. Сейчас очень много «умных» людей, которые совершенно таковыми не являются. Если новый сотрудник не может ужиться с коллегами, то, скорее всего, он не тот, за кого себя выдает.

Ищите лучшую кандидатуру для работы, а не лучшего специалиста

Слишком много руководителей считают, что они должны нанять любого великого кандидата, который попадается под руку, и затем уже потом думают, какую работу ему поручить. «Складирование» супер талантливых людей является проигрышной стратегией. Вы должны взять должностную инструкцию, определить критерии, по которым вы будете выбирать кандидата, и заполнить эту конкретную вакансию.

Легкой работы не существует

Каждый кандидат должен иметь основные необходимые навыки. Но подходящими кандидатами являются только те, которые способны выполнить работу. Эта способность является результатом психической и физической выносливости, находчивости и мощной концентрации.

Возраст и мудрость не одно и то же

В какой-то момент молодые управленцы могут подумать, что нужно добавить кого-то «взрослого» в команду. Это является знаком того, что они напуганы. Они боятся брать ответственность на себя, боятся сделать что-то не так. Такой найм терпит фиаско, потому что новый человек не обладает необходимой энергией и энтузиазмом, ему не комфортно в коллективе, и он начинает критиковать то, как вы управляете компанией или распоряжаетесь финансами. Будьте осторожны!

Как нанять умных людей, даже если вы генеральный директор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шесть типов людей, необходимых вашей команде.

О лидерских качествах руководителя, о том, каким советам он должен следовать и каких ошибок не должен повторять, написано уже очень много. Но сможет ли привести к успеху свою компанию без чьей-либо помощи? Так каких же людей стоит взять к себе в команду?

Ничего нельзя добиться в одиночку. Вы нуждаетесь в помощи других людей, а они нуждаются в вас. С правильной командой вы сможете превратить невозможное в практически неизбежное.

Скептик

Это адвокат дьявола, который задает непростые вопросы и видит проблему прежде, чем она возникает. Вы нуждаетесь в умении мыслить на перспективу, которым владеет этот человек. Он следит за вами и хочет, чтобы вы настолько же были вне риска, насколько вы успешны. Это голос разума.

Бригадир

Это требовательный человек с громким и уверенным голосом, он требует от вас того, чтобы вы добивались цели. Этот человек всегда должен быть уверен, что дедлайны соблюдаются и выполняются задачи. Это голос прогресса.

Соединительное звено

Этот человек может помочь вам найти новые пути к цели и новых союзников. Он неизменно преодолевает все препятствия для того, чтобы сделать невозможное возможным. Вы нуждаетесь в этом человеке, чтобы заполучить людей (и не только людей, а все, что угодно) для достижения своей цели. Это голос сотрудничества и коммуникаций.

Чирлидер

Этот человек — ярый фанат и убежденный сторонник вашего общего дела и вас самого. Работайте над тем, чтобы его усилия вознаграждались должным образом, чтобы сохранять его вовлеченность. Он — голос мотивации.

Образец для подражания

Это ваш наставник, ваш герой, ваша путеводная звезда. Это человек, на которого вы хотели бы быть похожим. Он — ваше руководство к действию, напоминание о том, что вы так же, как и он, можете делать удивительные вещи. Вы хотите, чтобы этот человек вами гордился. Он — голос истинной власти.

Подстрекатель

Это человек, который подстегивает вас, заставляет вас думать. Он заставляет вас браться и делать, пытаться и достигать поставленных целей. Вам стоит сохранять и беречь возбуждение и энтузиазм этого человека. Он — голос вдохновения.

Шесть типов людей, необходимых вашей команде. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→