Обучение. Развитие. Управление талантами.

Новости, статьи и обсуждения для HR-менеджеров и соискателей. Всё о работе.

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 06 окт 2011, 12:12

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике находится ЗДЕСЬ.


Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!
Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

TO
Загрузка...

PRI

MG
Загрузка...

TG

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 10 сен 2012, 18:44

Студента регулярно на месяц ставят на место гендиректора.

В норвежском офисе рекрутинговой компании Adecco решили каждый год на один летний месяц доверять управление бизнесом студенту. Российские работодатели и эксперты полагают, что эта акция — удачный маркетинговый ход, который помогает привлекать в компанию молодых специалистов. Без особых финансовых рисков.

Конкурс среди студентов норвежская компания Adecco проводит второй год подряд. Победитель получает возможность один летний месяц поработать в должности генерального директора — с зарплатой, как у настоящего СЕО компании Андерса Оре-Йонсена. В этом году, рассказал Оре-Йонсен, компания получила более 1500 заявок от кандидатов. По его словам, принимать участие в конкурсе могут только студенты очного дневного отделения. Все они проходят онлайн-тесты, тесты на интеллектуальные способности и личностные характеристики. С 10 отобранными кандидатами проводят подробное интервью. После чего кандидаты должны продвигать себя через социальные медиа и набрать достаточное количество голосов на Facebook. Студенты выкладывали свои промовидео, каждый объяснял, почему именно он является лучшим кандидатом для должности СЕО «Adecco Норвегия». Финальная пятерка встречалась с жюри. На этом этапе конкурса участники проживали виртуальный день из жизни СЕО: должны были, например, нанимать персонал, разрешать конфликты и общаться с журналистами. В этом году победителем стал 25-летний студент экономического факультета Борг Ньюборг (Borge Nyborg). Борг начал работать 1 августа и, по словам Оре-Йонсена, выполнял реальные задания: составлял бизнес-план компании, оценивал маркетинговую стратегию, организовывал собрание руководства.

Оре-Йонсен рассказывает, что, прежде чем взять управление в свои руки, Борг две недели изучал активность компании: участвовал во встречах с клиентами, в интервью, познакомился с некоторыми из партнеров компании.

Как пояснил Оре-Йонсен, проект помогает привлекать высокообразованных и амбициозных молодых людей на работу в Adecco. Инициатива «CEO на месяц» породила большую активность в социальных медиа, говорит он: «Победители — отличные агенты Adecco в своих кругах, а это как раз наша целевая аудитория».

Безопасный эксперимент

«Временно привлеченный на место руководителя талантливый студент может привнести свежие идеи и незамыленный взгляд на бизнес», — считает Наталья Долженкова, гендиректор Adecco Group Russia. Эта инициатива подходит и для российского офиса Adecco, отмечает она. «Сейчас мы продумываем детали конкурса, победителю которого, а это должен быть талантливый и целеустремленный студент последних курсов, я буду готова передать в ведение на месяц несколько своих проектов», — говорит Долженкова.

«Идея Adecco напомнила мне проект “Молодежное правительство”, в котором принимал участие наш вуз, — рассказывает Ольга Морозова, начальник управления международной академической мобильности НИТУ “МИСиС”. — После отбора и обучения ребята на 1-2 месяца становились реальными дублерами членов правительства Москвы». По ее словам, после такой практики некоторые из студентов после выпуска продолжили работу на руководящих должностях. Правда, не в правительстве, а в университете. Один из них, например, курирует направление развития инновационных компаний при вузе, говорит Морозова.

Подобный эксперимент стоит рассматривать исключительно как имиджевый проект, убеждена Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной». Это также отличный способ рассказать молодому поколению устами их сверстника, насколько сложна и многопланова работа в бизнесе. По ее мнению, в консалтинговом бизнесе подобные акции не становятся источником больших рисков для компании. Там же, где бизнес обременен большим количеством бизнес-процессов в виде логистики, организации закупок, поддержания товарных запасов и т. д., делать это сложнее. «В таких компаниях маловероятно, чтобы студент даже на несколько минут занял место первого лица, — скептична Бурова. — В России даже консалтинговая компания сможет позволить себе что-то подобное, только если там хорошо налажен механизм принятия управленческих решений и контроля результатов».

На производственном предприятии провести подобную акцию было бы совсем сложно: в этом случае необходима еще и технологическая эрудированность кандидата, полагает Морозова. «Я бы доверил талантливому студенту управление компанией на месяц, но только под моим наблюдением», — говорит Андрей Медведев, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины».

Чем бы дитя ни тешилось

«Для рекрутинговой компании это очень хороший и безопасный эксперимент, — считает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. — В таком бизнесе руководитель, как правило, напрямую не общается с клиентами — это делают консультанты, которые, собственно, и ценятся за количество клиентов, которых они привели в компанию, и за увеличение объемов продаж. Должность же гендиректора воспринимается как дополнительная административная нагрузка, к которой на самом деле никто не стремится».

Что до финансовых рисков, то их практически нет, полагает Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра «Шаг». «Из описания полномочий победителя конкурса видно, что его вполне разумно по уши загружают работой из серии “Чем бы дитя ни тешилось”: разработкой бизнес-плана и тому подобных выпускных студенческих работ, а для солидности наделяют правом проводить совещания с топ-менеджерами компании», — смеется Емельянов. «В случае с “Adecco Норвегия” речь идет о делегировании не всех функций, а конкретных проектов», — подтверждает Долженкова.

Студента регулярно на месяц ставят на место гендиректора.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


YaD

GT

TA

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 17 сен 2012, 17:59

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе.

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе, показывает исследование Graduate Management Admission Council (GMAC). Но на высокие зарплаты им рассчитывать уже не приходится: работодатели стали ценить реальный опыт выше диплома и академических знаний.

В исследовании Corporate Recruiters Survey, ежегодно проводимом GMAC, в этом году приняли участие 1096 работодателей из 800 компаний в 40 странах. Время проведения исследования — февраль — март 2012 г.

Несмотря на тревожные отчеты о состоянии европейской экономики, взгляды участников исследования на кадровую политику их компаний полны оптимизма. Оказалось, что в этом году нанимать новых сотрудников намерены 17% респондентов, в прошлом году таких было 13%. О намерении взять на работу хотя бы одного выпускника бизнес-школы сейчас заявили 79% респондентов (в прошлом году — 72%). Этот результат вплотную приблизился к рекордным показателям докризисного периода: в 2007 г. 82% работодателей сообщили GMAC, что наймут не менее одного выпускника MBA.

У работодателей востребованы выпускники всех видов программ: по сравнению с прошлым годом спрос на магистров менеджерских программ и программ в области бухгалтерского учета вырос на 6%, спрос на выпускников других бизнес-программ — на 4% и на магистров программ, не ориентированных на бизнес, — на 5%.

Правда, не во всех странах мира шансы обладателей дипломов бизнес-школ на удачное трудоустройство одинаковы. Наиболее заметно увеличился спрос на выпускников бизнес-школ у компаний из США и Азиатско-Тихоокеанского региона, тогда как европейские предприятия в большинстве своем оставили свои планы по найму на уровне 2011 г.

Аналитики GMAC отмечают, что для работодателей все большее значение приобретает опыт работы кандидата — все три ключевых критерия, влияющих на решение рекрутера пригласить кандидата на собеседование, связаны именно с ним: компетенции кандидата, индустрия, в которой он прежде работал, и трудовой стаж.

Наиболее активно нанимать выпускников со степенью MBA в этом году собираются технологические компании — среди потенциальных работодателей их теперь на 22% больше, чем в 2011 г. В этом секторе бизнеса резко вырос спрос на выпускников других бизнес-программ, показывает исследование GMAC.

Технологии найма

На существенный рост зарплаты кандидатам, прошедшим обучение в бизнес-школах, рассчитывать не приходится. В 2011 г. выпускники MBA при трудоустройстве в США получали стартовую среднюю зарплату (медиана) в $92 000, тогда как в этом году им предлагали $90 000 в год — это первое снижение стартового дохода после рецессии. Самая высокая медиана — в компаниях, связанных с консалтингом: около $100 000, а самая низкая — в здравоохранении и фармацевтике: $89 000 в год.

Но для соискателей есть и хорошая новость: половина работодателей, участвовавших в исследовании GMAC, заявили о намерении повышать стартовые зарплаты для выпускников MBA — правда, в большинстве своем только на уровень инфляции.

По уровню зарплатных притязаний обладатели дипломов MBA намного превосходят других выпускников. Например, магистры менеджмента и выпускники программ, не ориентированных на бизнес, со степенью магистра могут рассчитывать на $60 000 в год, бакалавры могут ожидать зарплаты в $50 000 за год. Кандидаты, нанятые не со скамьи бизнес-школы, а внутри индустрии, могут получать на старте в среднем около $75 000 в год.

Несмотря на застывший уровень средней зарплаты, специалисты, решившие получить степень MBA, внакладе не остаются. Опрос выпускников, получивших MBA на двухлетних программах, показывает, что им предлагают зарплату в среднем на 81% выше, чем та, что была у них до поступления в бизнес-школу.

Правда, руководящих позиций им почти не предлагают, свидетельствует исследование GMAC. Почти все предложения для кандидатов с MBA относятся к позициям среднего уровня. Впрочем, выпускники магистерских программ по менеджменту обычно получают предложения поступить на начальные позиции.

Диплом для себя

Российской части исследования в этом году GMAC опять не делала. Но статистика кадровых агентств показывает, что спрос на выпускников бизнес-школ в России намного меньше, чем предложение. Так, за первое полугодие 2012 г. на кадровом портале HeadHunter было размещено около 12 000 топ-менеджерских вакансий и лишь в 2,9% содержалось требование бизнес-образования (в прошлом году такое требование было почти в 4% вакансий). При этом резюме кандидатов с дипломами бизнес-школ на сайте более 30 000.

Работодатели дружно говорят, что сам по себе диплом MBA не дает кандидату большого преимущества перед конкурентами. «Наличие МВА не является определяющим фактором при выборе сотрудника — человек всегда оценивается в комплексе, учитываются его опыт, компетенции, личностные качества», — объясняет директор по персоналу розничного подразделения автоторговой группы «Рольф» Светлана Алимова.

Сейчас встречаются молодые кандидаты, у которых реальный опыт работы незначителен и они пытаются компенсировать его получением МВА, — такие люди не всегда выдают нужный результат на практике, поскольку привыкли жить в лабораторных условиях, которые могут и не совпадать с реалиями бизнеса, объясняет она.

«Несомненно, когда в резюме имеется отметка об MBA, мы обращаем на кандидата особое внимание — по нашему мнению, это важное преимущество по крайней мере потому, что это свидетельство инвестиций человека в самого себя и его стремления систематизировать свои знания в конкретной области бизнеса на новом уровне», — оговаривается она. Хотя наличие MBA важно не для каждой профессии, такое образование дает полезные знания и навыки фактически любому сотруднику, которому необходимо управлять ресурсами и распределять их. Кроме того, образование МВА (при осознанном подходе к его прохождению) дает сотруднику навык выходить за рамки своих непосредственных должностных обязанностей и более глубинно понимать место своей функции в бизнесе компании, добавляет Алимова.

Исследование ресурса Superjob.ru показывает, что лишь 39% выпускников программ MBA продвинулись по карьерной лестнице в течение 2-5 лет после получения бизнес-образования. Среди линейных специалистов и менеджеров среднего звена этот показатель значительно выше и составляет 76 и 61% соответственно.

Интересно, что те, кому удалось продвинуться по карьерной лестнице, увеличили свой доход за два года после окончания MBA в среднем в 1,5 раза, причем это в равной степени коснулось менеджеров среднего и высшего звена. У топ-менеджеров с MBA зарплатные ожидания на 5-8% выше, чем у коллег без такого образования.

Набор на российские программы не вернулся к докризисным объемам, свидетельствуют данные Российской ассоциации бизнес-образования.

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33


MV

PRI2

TG2

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 18 сен 2012, 16:27

Соискатели учат английский.

Экономический кризис вынудил жителей самых разных стран искать работу за границей, а значит – учить английский. По данным самой крупной в мире сети языковых школ, прежде всего английским сейчас интересуются испанцы. Традиционно много иностранцев приезжает в англоязычные страны из Японии и Бразилии.

А россиян среди тех, кто вдали от дома целенаправленно учит английский для карьеры - не более 10 процентов. Между тем, крупные международные компании все реже берут на работу соискателей с плохим знанием языка - не имеющих хорошей разговорной практики.

Роберт Дорлин, директор по онлайн-маркетингу EF Education First: «За последние 5-10 лет существенно увеличились требования к уровню владения английским языком для построения карьеры и тенденция к усилению этих требований будет расти. Кроме того, мы замечаем еще одну интересную тенденцию: компании хотят, чтобы их сотрудники, которые хотят работать в международной среде, имели международный опыт. Чтобы они жили за границей, получали опыт в культуре других стран».

По мнению экспертов, проблема заключается в том, что большинство тестов не оценивают умение изучающих английский язык – общаться на нем. А без этого навыка - от знаний мало толку. Деньги и время, потраченные на изучения английского, не удастся компенсировать хорошей зарплатой.

Эдуардо Рубио, президент программ для молодых профессионалов EF Education First: «Все больше компаний, которые работают на международном уровне, имеют в штате экспертов, которые помогают оценить уровень английского кандидатов. У них может быть собеседование на английском. Они могут проходить специальный тест. И сейчас достаточно сложно обмануть работодателя».

Добавим, уровень зарплаты квалифицированных специалистов, хорошо владеющих английским на 30-50% выше, чем у их коллег, не знающих этого языка. Такие данные приводят специалисты ведущих международных кадровых агентств.

Соискатели учат английский.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 18 сен 2012, 16:42

Корпоративное обучение иностранным языкам – больше плюсов.

Знание иностранных языков – это необходимость, продиктованная временем и целями бизнеса. Обучение сотрудников требует определенных материальных затрат, но эффективность этих инвестиций доказана и, главное, оправдана.

Елена Иванова, директор по обучению школы иностранных языков «Лингвобизнес».

Какие плюсы у корпоративного обучения?

Во-первых, сотрудники могут изучать язык в своем офисе в удобное для них время – в начале или в конце рабочего дня и даже в обеденный перерыв, не тратя времени на дорогу.

Во-вторых, высококвалифицированные преподаватели, имеющие опыт корпоративного обучения всегда учитывают сферу деятельности компании клиента, хорошо знакомы с соответствующей терминологией и обладают знаниями в различных сферах бизнеса.

В-третьих, рекомендуется именно та методика, которая наилучшим образом соответствует поставленным задачам.

Наконец, такая форма обучения способствует формированию командного духа, укрепляет корпоративную гордость.

Есть ли минусы у корпоративного обучения?

Снизить учебную мотивацию сотрудника могут вынужденная необходимость учить иностранный язык и тот факт, что занятия оплачивает компания. Поэтому важно, чтобы сотрудники осознанно приняли решение об изучении иностранного языка. А задача школы – поддерживать высокую мотивацию своих слушателей на протяжении всего обучения.

Корпоративное обучение иностранным языкам – одно из приоритетных направлений нашей школы. Мы гарантируем качественное, эффективное обучение и берем на себя ответственность за прогресс у каждого слушателя. Оперативное администрирование процесса обучения, постоянная качественная связь, программы по поддержанию высокой мотивации слушателей способствуют этому.

Важно, интересно, полезно, доступно, нужно, современно – вот ключевые слова успешного курса обучения.

Корпоративное обучение иностранным языкам – больше плюсов.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 19 сен 2012, 16:40

Каковы важные составляющие корпоративного обучения?

Условия задачи: Розничная сеть QQ активно расширяется и открывает новые торговые точки. На позицию продавец планируется набор молодых людей без опыта работы в торговле, которым предлагается в течение месяца пройти программу адаптации и обучения (первая неделя чисто учебная, далее – на рабочем месте).

Вопрос: Каковы необходимые составляющие успешной программы вводного обучения?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программа по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер компании EXECT Business Training

Если мы берем на работу людей без опыта работы, нужно следовать принципу “Набираем за отношение, а затем обучаем навыкам”. Обучить можно всему, но изменить отношение людей - к себе, окружающим, клиентам, работе - очень сложно. Обращайте особое внимание на личность кандидата при наборе. Насколько человек коммуникабелен, стрессоустойчив, комфортно ли ему работать с людьми и реализовывать на деле принципы клиентоориентированности. В ритейле без этого никуда.

Программа обучения должна включать два набора навыков - т.н. hard skills и soft skills. К первым относится знание программного обеспечения, ассортимента и т.д. Это все можно выучить за неделю, а дальше просто поддерживать и закреплять в процессе работы. Ко вторым относятся навыки коммуникации, продаж, обслуживания клиентов. Базовую информацию можно дать в течение первой учебной недели (например, алгоритм продаж или поведения в конфликтной ситуации), но отрабатывать их можно и нужно в процессе работы.

Я бы не рекомендовал запихивать всю возможную информацию в первую неделю обучения, иначе это вызовет эффект перегрузки. Нужно иметь план обучения, давать новую информацию порциями, но при этом отрабатывать полученные знания и повторять пройденное.

Мое великое убеждение в том, что грамотная система обучения строится на постоянном и непрерывном обучении, когда каждый раз сотрудникам предлагается новый материал. Людям должно быть просто, интересно и понятно, и они должны четко понимать, зачем их учат, как эти знания можно использовать на работе. Розничная сеть QQ собирается брать на работу молодых людей без опыта. Скорее всего, это студенты, которые сытыпо уши теоретической информацией, получаемой в вузе, тем более они оценят практические навыки, которые помогут им в построении карьеры.

Особую роль в процессе обучения играют линейные менеджеры. В их основные задачи входит обучение персонала, предоставление обратной связи, делегирование полномочий, командообразование. Линейный менеджер - это не тот человек, который дает задания и проверяет, выполнены ли его распоряжения, а коуч, который показывает, как, что и зачем нужно делать, который всегда готов подсказать и дать совет неопытному сотруднику, поддержать и вдохновить. Как правило, менеджер уже имеет опыт. Хорошо, если такой сотрудник в дополнение к опыту пользуется уважением в коллективе, имеет хорошие коммуникативные навыки и сам является примером для подражания.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Адаптация является одним из основных элементов системы работы с персоналом компании. К сожалению, сегодня адаптационным мероприятиям в большинстве российских компании уделяется минимум внимания.

Чаще всего работодатели используют только отдельные элементы адаптации: например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Книгу сотрудника». Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых работников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

Цель адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы снизить финансовые издержки компании на персонал.

Так как выстроенная система адаптации компании может дать как минимум:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность. Соответственно, чем быстрее новый специалист войдет в должность и освоится со своими функциональными обязанностями, тем быстрее сможет выдать ожидаемый результат.
2. Сокращение уровня текучести кадров
3. и т.д

Но очень важно понимать, что программу адаптации необходимо разрабатывать четко под компанию и под разные категории сотрудников, то есть программа адаптации продавцов в розничной торговле будет отличатся от, например, программы адаптации офисного персонала.

В целом процесс адаптации состоит из трех этапов:

1. введение в компанию

процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе.

Отдел персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

• должностной инструкцией;
• инструкцией по технике безопасности;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• положением о персонале;
• положением о коммерческой тайне;
• системой оплаты труда;
• положением о дисциплинарной практике;
• кодексом деловой этики.

2. планирование и прохождение адаптации

Конечно же, для каждого нового сотрудника необходим наставник, который будет учить и помогать осваивать профессиональные обязанности.

Лучше наставнику составить своего рода «План работы на испытательный срок» и его придерживаться.

Многие компании пренебрегают системой наствничества. На мой взгляд, в сфере розничной торговли наставничеству необходимо уделять особое внимание. Так как новому сотруднику необходимо как можно быстрее не просто освоиться в новом коллективе, но и разобраться в товаре и в том каким образом его можно продать. И тут очень важно иметь возможность общаться и советоваться с более опытными коллегами. А если это будет наставник, то он будет уделять этим вопросам больше внимания и сотруднику не надо будет ломать голову над тем к кому из коллег можно обратиться за информацией.

3. оценка прохождения адаптации

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении аттестации. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

Помимо данных мероприятий необходимо не забывать и проводить с новыми сотрудниками различные тренинги по продажам, по работе с возражениями и т. д. Таким образом новые сотрудники быстрее научатся профессионально работать с клиентами. Будут испытывать меньше стресса, а также они смогут познакомиться с коллегами из других центров, обсудить интересующие их вопросы, что создаст ощущение единой команды.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Для того, чтобы вводное обучение оказалось результативным, нужно сделать его динамичным и разнообразным. Вполне разумно, что первая его неделя проходит в учебном режиме, а остальные – в рабочем: это позволит эффективно сочетать теорию и практику.

Во время теоретического обучения можно рекомендовать:

• знакомство с компанией и её корпоративной культурой (включая экскурсии и мини-лекции),
• изучение правил и стандартов работы розничной сети с учетом специфики отрасли, в которой действует QQ,
• краткий экскурс в психологию продаж и маркетинга,
• введение в мерчандайзинг.

Эта неделя обучения должна завершиться тестом на знание корпоративной культуры и стандартов поведения.

Практическая часть обучения может включать:

• наработку навыков продаж в торговом зале с учетом знаний психологии покупателей, полученных на первом этапе обучения,
• изучение номенклатуры товаров и связанной с ними документации,
• получение навыков работы на кассе,
• практика работы с корпоративными стандартами (форма одежды, «стойка», особенности общения с клиентами и т.п.) в торговом зале.

Обучение завершается набором тестов или очным экзаменом, в ходе которых проверяется весь комплекс знаний и навыков, которые должны сформироваться у начинающего продавца.

За время такого обучения часть новичков, несомненно, отсеятся, так как не представляли себе всех трудностей работы в рознице. Зато оставшиеся за учебный месяц получат необходимые навыки работы. Если компании требуется один новый сотрудник, нужно, чтобы в таком обучении приняло участие 7-8 человек, так как отсев в данной отрасли очень велик.

Каковы важные составляющие корпоративного обучения?
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 19 сен 2012, 16:42

Вводное обучение.

Условия задачи: Розничная сеть QQ активно расширяется и открывает новые торговые точки. На позицию продавец планируется набор молодых людей без опыта работы в торговле, которым предлагается в течение месяца пройти программу адаптации и обучения (первая неделя чисто учебная, далее – на рабочем месте).

Вопрос: Каковы необходимые составляющие успешной программы вводного обучения?

Василина Букина, директор департамента управления персоналом ЗАО «Аскотт Деко Рус»:

Для успеха программы вводного обучения самое главное – продуманная логика и безупречная организация.

К этим факторам, безусловно, должны относиться:

1. Формирование совместно с отделом подбора признаков общности внутри группы новичков, которые и для первой недели, и для периода адаптации на рабочем месте станут сплоченным звеном. Важно найти среди них «лидера», «транслятора», «наставника», «администратора» и чтобы этим ролям соответствовал строго один человек на группу. В этом случае можно будет использовать эффект некоторой синергии, а также незаметно, косвенно подключать к обучению и адаптации самих участников группы. Каждый из них будет таким путём вовлекаться в процесс обучения, инвестировать туда эмоциональные силы, что рождает более заметную привязку к субъекту, чем отстранённый независимый подход.

2. Обязательное наличие небольшого бюджета на стипендию новичкам и оплату наставникам из числа старших продавцов на точках. Удивительно, но такие житейские мелочи нередко упускаются из виду или по отношению к ним применяется неоправданная экономия. В итоге образуется толпа стажеров, никому в магазине не нужных, ни к кому адресно не закреплённых, всеми (включая покупателей) воспринимаемых, как досадная помеха. Они либо путаются под ногами, либо используются в режиме дедовщины для грязной и/или тяжелой работы. Стипендию, даже минимальную, они не получают, при этом для них предусмотрена форма, которую с первой же зарплаты (или, в лучшем случае, с первых трёх) необходимо оплатить. Для большой компании это – мелочь, для стажера – демотивирующий фактор. Он еще ничего не получил, даже не понял, нужно ли ему это, но уже должен заплатить за синтетическую футболку сомнительного качества с логотипом, в сущности, чужой ему компании. Разумеется, никакой сопричастности к ней он не ощущает! Наставникам приходится также несладко: если у них нет хотя бы минимальной надбавки за работу по адаптации, то на выходе получается одно раздражение: в магазине появились «лишние глаза и уши», которые еще тесно связаны с офисом, не научились его обманывать и легко могут отправить туда информацию, тщательно скрываемую на местах (о том, в каком состоянии находятся ценники, полки и витрины; насколько чисто в магазине; есть ли на точке сотрудники в состоянии алкогольного опьянения; как часто из лотков с фруктами и овощами изымается гниль; много ли скандалов из-за отсутствия чеков; часто ли супервайзеры пытаются напрямую материально стимулировать старших продавцов и всякое другое, что камеры еще не в состоянии объять).

3. Подробный план обучения и адаптации и создание Оценочного листа с указанием сроков, ответственных лиц на местах и перечнем точных и единообразно понимаемых стандартов, правильных ответов. Сегменты обучения должны быть мелкими и тематически связанными, а проверки - частыми в пределах разумности (например, раз в неделю). Отдел адаптации (или группа внутри отдела подбора) не имеет право отпускать ситуацию, с облегчением выдохнув, что люди найдены. Так все усилии пойдут прахом. Из офиса должны быть непременно командируемые сотрудники, которые постоянно бывают на точках, поддерживают новичков и разрешают локальные споры и недоразумения, чтобы не доводить их до конфликтов.

4. Урегулирование разногласий. Если в группе, несмотря на усилия по её формированию, всё же наметился конфликт, противоборствующие стороны надо тут же развести по разным торговым точкам и ни в коем случае не ввязываться в позиционные войны и коалиции с целью узнать «против кого дружить будем». В юном возрасте конфликты быстро вспыхивают, нередко по пустякам и сильно оттягивают на себя внимание, существенным образом препятствуя обучению и усвоению массы, хоть и не сложной, но всё же новой, мелкой и разрозненной информации. Если полениться погасить конфликт в зародыше или пожалеть [ в крайнем случае] уволить одного зачинщика, то со временем можно потерять всю группу.

5. Гибкая итерационная работа с наставниками, в которой должны участвовать не только отделы департамента по работе с персоналом, но и отделы продаж, которым подчиняются управляющие магазинами. Наставники, в независимости от их возраста, базового образования, общекультурного уровня и способности делиться знаниями, должны понимать сами или быть обучены методике трансляции знаний и распознавания степени восприятия этих знаний. Если у них нет собственного четкого понимания или даже чутья, когда человек готов к начаткам самостоятельной работы на точке, то офисные службы обязаны наставника снабдить подобными маркерами. Каждый из нас, рано или поздно, сталкивался с ситуацией, когда в розничном магазине, в час пик, разрастается, как снежный ком, очередь в кассу, за которой сидит потерянный новичок с остановившимся взглядом. Он заблудился в трёх соснах – запутался в кнопках на кассовом аппарате, или его в тупик поставило желание покупателя оплатить товар пластиковой картой. Наставника рядом нет, за соседней кассой трудится человек, которому явно не до новичка, посетители в ярости перестраиваются или швыряют товар в прикассовую зону, чтобы развернуться и уйти. А человека всего лишь слишком рано оставили одного. Или сделали это не вовремя. Просчет наставников очевиден, а для адаптируемого нет горше этого состояния. Испуг перед кассой и очередью может еще долго преследовать его, стоить ему ошибок, удержаний из зарплаты, а компании – потере репутации.

Эти простые меры, сформулированные для себя HR-специалистами и заложенные в программу обучения и адаптации, позволят сделать её наиболее эффективной, а вход нового человека по возможности мягким и комфортным.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ "Бизнес-КРУГ":

В вводное обучение обязательно должен входить блок изучения товара и его отличительных особенностей. Часто не знание ассортимента и особенностей товара ведет к потерям клиентов. Продавец должен так же усвоить технику продаж, коммуникативные техники. Он должен не только знать все о своем товаре, но и уметь его правильно подать. Я бы рекомендовала информацию о товаре дать по большей части на самоизучение, а вот блоки техники продаж и коммуникативные навыки проработать вместе. При этом я бы включила в обучение больше игровых методик. Знание товара лучше всего проверить путем тестирования.

Еще один элемент, который нужно дать на обучении – это информация о самой компании, ее истории, структуре, ценностях и т.д.

До сотрудников также необходимо донести их систему мотивации и дать им четко понять, что такое хороший результат.

Наталья Конышева, HR-директор рекламной группы Deltaplan:

-- Первое, на что необходимо обратить внимание при решении данной задачи, это даже не программа вводного обучения, а формирование портрета кандидата на позицию продавец. При отсутствии требований к опыту работы на первый план выйдут личностные характеристики и мотивационные факторы. Например, к требуемым личностным характеристикам можно отнести: способность к быстрому усвоению данных, стремление к расширению знаний как в технологии продаж, так и в предметной области (в зависимости от того, что продает торговая сеть).

После этого можно приступать к планированию вводного обучения. Если первая неделя будет чисто учебная, надо обязательно установить контрольные точки в виде практических вопросов, тестов, кейсов, с которыми новичок должен справиться за эту неделю. Это необходимо для того, чтобы вовремя отсечь тех, кто не справляется с программой, и не тратить ресурсы на их обучение. Эффективнее всего при оценке результатов на данном этапе использовать специализированное ПО, которое дает возможность отследить скорость прохождения материала и автоматизировать процесс тестирования и решения кейсов.

На последующем этапе очень важно прикрепить к новичку заинтересованного и грамотного наставника, который мог бы на практике корректировать ошибки подшефного, а также ежедневно давать обратную связь о процессе адаптации в службу персонала и руководителю.

В конце программы вводного обучения обязательно должно состояться оценочное мероприятие, которое будет являться экзаменом на право самостоятельной работы. Его формат будет частично зависеть от специфики продаж, но в целом оно должно быть унифицировано, занимать немного времени и давать возможность комплексной оценки знаний и навыков новичка (в предметной части, в области технологии продаж, а также с точки зрения адаптации в коллективе).

План обучающий программы должен быть представлен новичку в первый же день его занятий, чтобы у него сложилась общая картина, чего он должен достигнуть за месяц и с помощью каких инструментов. Плюсом программы вводного обучения станет методический материал (в бумажном или электронном виде).

Вводное обучение.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 26 сен 2012, 15:54

Построение доверия: 6 надежных шагов для обучения сотрудников.

Хотите быть уверены в том, что ваши сотрудники правильно выполняют свою работу? Тогда обучайте их подобно урокам по вождению автомобилем.

Укрепление доверия к сотруднику очень похоже на уроки по вождению. Вы же не вручаете ему ключи в первый рабочий день и позволяете взять автомобиль, надеясь на лучшее. Вы должны показать ему, как работает машина, рассказать о правилах дорожного движения, и показать, как успешно справляться с чрезвычайными ситуациями. Только после этого человек может довести вас до пункта назначения без происшествий, и вы сможете доверить ему взять машину в одиночку.

Так как же построить доверительные отношения с сотрудниками?

1. Представьте, что каждый новый сотрудник – это пассажир. Когда новый человек присоединяется к нашей команде, ему приходится тратить значительное количество времени на изучение нашей продукции. Он осваивает наши компьютерные системы и процесс выполнения заказа. Наконец, он находит путь, как помочь клиентам получить то, что им нужно. На протяжении всего этого периода он не общается с реальными потребителями и не прикасается к настоящим заказам. Он, скорее, похож на студента, который готовится к экзамену по вождению. Только тогда, когда новый сотрудник в состоянии сдать экзамен, может успешно справиться с тестовым заказом и производит на меня впечатление тем, как справляется со сложными ситуациями, он способен двигаться на следующий уровень.

2. Посадите работника за руль – на стоянке. Только потому, что человек продемонстрировал свои успехи на бумаге, еще не означает, что он готов приступить к практическим занятиям. На втором этапе нашего процесса доверия новый член команды получает настоящие задания, но выполняет их он все же вне трассы. Он пока что еще огражден от контакта с клиентами. Если раньше ему было разрешено вести только тестовые заказы, то теперь он будет иметь дело с реальными заявками, которые приходят на наш сайт. Сейчас новичок должен правильно все делать, уметь предвидеть проблемы и убедиться, что все вопросы решаются своевременно. По сути, человек получает шанс сесть за руль, но может ездить только по стоянке, потому что другой член команды будет перепроверять все его заказы на наличие потенциальных ошибок. Если заявка оформлена без ошибок, я ему доверяю сделать следующий шаг.

3. Пускай сотрудник поездит вокруг квартала. Вождение, сначала, кажется трудным, потому что требует владения одновременно многими навыками. На этом этапе работник должен собрать воедино все знания о продукте, которые он получил, чтобы, используя наши компьютерные системы, он смог работать уже с реальными клиентами. Но, чтобы сделать это процесс менее устрашающим (как для сотрудника, так и для меня), новый сотрудник практикуется, как отвечать на звонки вместе с опытным работником. Специалист принимает заказ, в то время как новичок просто слушает, что происходит на линии, и молча обрабатывает его на своем компьютере. В конце разговора он распечатывает составленную заявку и сравнивает его с тем, как это сделал опытный сотрудник. Когда, наконец, несколько заказов уже сделаны успешно, человек готов двигаться дальше.

4. Время выехать на дорогу. Вы никогда не будете знать, может ли человек ездить самостоятельно, пока вы не позволите ему это сделать. Я, как владелец бизнеса, считаю, что это самый трудный этап, потому что последствия уже реальные. Теперь новичок самостоятельно управляет ситуацией с заказом, но старший сотрудник все же продолжает присматривать за ним, чтобы убедиться, что все делается правильно. Даже если новый работник совершает ошибку, клиент от этого не страдает. Я позволяю сотруднику вести автомобиль уже самостоятельно, но, на всякий случай, держу свою ногу на тормозе. После того, как количество ошибок уменьшается, и работник чувствует себя комфортно в большинстве ситуаций, ему можно доверить водить машину самостоятельно.

5. Получил права и вперед. На данный момент я уверена в своем сотруднике, что он знает достаточно о нашей продукции, порядке и миссии компании, чтобы без проблем проехать из пункта А в пункт Б. Я верю, что он может это сделать.

6. Отпустите его в свободное плаванье. Как только человек оказывается на дороге, я понимаю, что некоторые оплошности он все же может допускать. И то, благодаря чему он может самостоятельно справиться с ними, я называю доверием.

Построение доверия: 6 надежных шагов для обучения сотрудников.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 15 окт 2012, 16:58

Крупным компаниям не нужны гении.

В России множатся «инкубаторы» молодых бизнесменов – школы и курсы предпринимательства, конкурсы для начинающих деловых людей. Однако в российском крупном бизнесе молодые таланты пока востребованы слабо.

Молодых бизнес-гуру будет меньше?

Российские бизнес-тренеры заполонили книжный рынок руководствами на тему: «Как преуспеть в предпринимательстве», «Прорыв в гении» и т.д. Еще раньше рынок наводнили переводные монографии наиболее «медийных» западных бизнес-гуру – маркетолога Филипа Котлера, автора теории конкурентоспособности Майкла Портера, эксперта по управлению Тома Питерса, а также бизнесменов-эксцентриков Дональда Трампа, Ричарда Брэнсона и многих других. Канадский бизнес-тренер Брайан Трейси регулярно разъезжает по российским городам и весям и рассказывает, как «достичь максимума».

Бизнес-секреты можно изучить и по Интернету. Ими делятся, например, Олег Тиньков, который преуспел в разных видах бизнеса – от пивоваренного до банковского, или Глеб Архангельский, автор книг по тайм-менеджменту – разумному управлению временем. Кстати, в июле на встрече премьер-министра Дмитрия Медведева с российскими предпринимателями Архангельский рассуждал о процедуре регистрации фирм через Интернет.

Так что, казалось бы, учителей у начинающих бизнесменов в России – море. Да и бизнес-школы становятся все популярнее. В них учатся менеджеры 28-35 лет, которые уже успели поработать в частном секторе и хотят получить систематизированные знания по менеджменту, мотивации, лидерству, умению выстраивать коммуникации, бухгалтерскому учету и логистике, рассказал президент Российской ассоциации бизнес-образования Сергей Мясоедов.

При всем при этом, молодые гении крупному бизнесу не слишком нужны, отмечают эксперты. Поэтому пройти боевое крещение в компаниях-гигантах им сложнее. Когда компания громогласно объявляет поиск молодых талантов, это во многих случаях просто пиар, подчеркивает кадровый консультант креативного агентства «The Truff» Владислав Чепурняк. И это вполне понятно.

По ту сторону гениальности.

Дело в том, что молодой талант часто неудобен для руководства. С ним сложнее общаться, непросто руководить им. У него больше амбиций. Нередко у одаренных людей встречаются психические отклонения. Например, Вольфгангу Амадею Моцарту современные психиатры ставят диагноз – синдром Туретта. Это вид расстройства нервной системы, симптомы которого - моторные тики и спонтанное сквернословие.

Как шутят в питомнике IT-талантов в Кремниевой долине, Интернет был создан аутистами для аутистов. Ряд психологов приписывают особую форму аутизма – синдром Аспергера – основателю социальной сети Facebook Марку Цукербергу, на прошлой неделе побывавшему в России. Люди, страдающие синдромом Аспергера, обычно высокоинтеллектуальны, но общаются с трудом. Им проще «коммуницировать» в Сети, а не лично.
У многих бизнес-гениев, например, у пионера в области персональных компьютеров Стива Джобса, а также основателей компаний «Форд», «General Electric», «IBM» и «ИКЕА», была дислексия – проблемы с чтением. У части предпринимателей-инноваторов проявляется гиперактивность, или синдром дефицита внимания. С одной стороны, таким людям трудно сосредоточиться. Но, с другой стороны, они часто просто фонтанируют идеями.

И все-таки в целом «неформатные», «непонятные», асоциальные гении в крупных компаниях не востребованы, говорит Владислав Чепурняк. Все зависит от возраста компании, уточняет генеральный директор агентства «Стратег» по созданию веб-сайтов Екатерина Аксенова. По ее словам, «аутичные» молодые таланты нужны только на стадии стартапа, когда бизнес только создается и нарабатывает свою технологическую платформу. Ведь главное богатство стартапа – это креативные разработчики. «А вот те бизнесы, которые уже функционируют ровно, часто теряют нестандартных ярких людей», - добавляет Аксенова. Среди них есть и люди, которые считают себя профессиональными стартаперами: их интересует лишь яркий период запуска бизнеса, а не его последующее, более плавное и предсказуемое развитие.

Рутина вообще зачастую отпугивает талантливых работников, и они уходят из компаний. «Их даже особенно не удерживают, поскольку они нонконформисты и сольные исполнители. Они слишком многого требуют, могут подстрекать на «бунт» коллег и разжечь конфликт в коллективе», - замечает социолог Мария Волкова.

Опасные таланты.

За рубежом компьютерные, дизайнерские фирмы и частные инвестиционные партнерства нередко привечают гениев-нонконформистов, признают эксперты. Если раньше в фаворе у работодателей были белые воротнички, исполнительный офисный планктон, то ныне бизнесмены зачастую ищут одаренных эксцентриков. «Ведь серенькие клерки на прорывы не способны. Они просто управляемы и аккуратны», - говорит Мария Волкова. Но для развития бизнеса нужно нечто большее – творческая дерзость, нестандартное мышление, лидерские качества.

В российских же офисах неформальный стиль одежды и поведения – это, как правило, маркетинговый ход, эксплуатация расхожих мифов. Так, например, в IT-компаниях можно встретить немало людей, внешне напоминающих героев фильмов о «романтических» хакерах, говорит Екатерина Аксенова. В московском офисе компании Google интерьеры пробуждают ассоциации с известными литературными произведениями и мультфильмами. Но вся эта подчеркнуто неформальная атрибутика - скорее, рекламная фишка. IT-компании созрели, стали обычным бизнесом, в котором работают и талантливые креативщики-интроверты (зачастую дистанционно, дома) и обычные экстраверты, отвечающие за продажи и связи с общественностью.
Но информационные технологии во многом предполагают творчество. Зато во многих других компаниях, где это не столь важно, ситуация иная – работодатель предпочитает «середнячков», или «командных игроков». По сути, этот эвфемизм означает «безынициативный работник», поясняют кадровики.

Нелюбовь к талантливым нонконформистам объясняется тем, что в России совсем другой рынок труда, чем на Западе, - менее развитый и более жесткий. «Очень многие люди занимаются не тем, чем хотят, - поясняет Владислав Чепурняк. - Многие креативщики вынуждены чем-то заниматься какое-то время до того, когда они поймут, что талантливы». В то же время найти работу после 30 лет сложно, особенно если приходится перепрофилироваться.

В крупной международной компании предприниматели-гении нужны только в роли топ-менеджеров, подчеркивает Чепурняк. «У компаний-гигантов обычно и так все хорошо. Поэтому люди, которые будут предлагать какие-то идеи и двигать, к примеру, компанию Coca-Cola вперед на уровне линейного менеджера, - это нонсенс», - отмечает он. Так что, возможно, талантливых людей в российских компаниях и немало, но у них «нет возможностей показать себя», добавляет эксперт.

Там, где нужно выполнять типовые задачи, с четким налаженным алгоритмом, - вся надежда на «середнячков». Ведь лишние инициативы могут нарушить уже отработанный процесс. Неформатный человек несет в себе риск для работодателя и из-за возможной конкуренции, замечает бизнес-тренер Владислав Можайский. Человек, который стремительно берет все новые карьерные высоты, в один прекрасный день может «подсидеть» начальника. Кроме того, талантливые работники-лидеры могут создать так называемую параллельную структуру и увести у руководства часть ценных кадров.

Лидеры бизнеса – гении общения.

«Аутичным» гениям в бизнесе всегда сложно. Ведь бизнес предполагает постоянное общение. Гениальным интровертам будет уютно лишь в некоторых сферах бизнеса, например, в research and development, то есть в области разработки новых продуктов, полагает профессор Института социологии РАН Михаил Черныш. «Такого человека можно запереть в кабинете, и он будет выдавать гениальные идеи, - поясняет эксперт. - Впрочем, рыночным воплощением этих идей будет заниматься не он».

Сейчас в нашей стране проходит российская часть международного соревнования бизнесменов до 30 лет – GSEA, которое СМИ уже окрестили «Школой Марка Цукерберга». Примечательно, что в прошлом году в российской части GSEA вышли в финал люди, которые создали свой собственный бизнес без учебы в корпоративных «питомниках» крупных компаний.

На днях станут известны имена российских финалистов соревнования этого года. Однако эксперты уже сейчас предсказывают, что среди них не будет ни одного бывшего клерка. Эксперты склонны считать, что российские вундеркинды бизнеса профессионально растут прежде всего благодаря личным качествам. И это в первую очередь - деловая хватка, интуиция, комбинаторное мышление, стрессоустойчивость и умение общаться с людьми.

Крупным компаниям не нужны гении.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 30 окт 2012, 17:23

Обучение персонала в розничных сетях или несколько мыслей по поводу.

Несколько идей, которые можно было бы использовать при обучении персонала в розничных сетях.

Здравствуйте. Я хочу поговорить сегодня об обучении в розничных сетях. Почему именно о розничных сетях? Ответ очень простой - потому, что именно розничные сети рапортуют о том, что уделяют обучению персонала «колоссальное» (слово взято из пресс-релиза одной компании) внимание, периодически рынок сотрясается сообщениями компаний, о том какие программы обучения в сетях запускаются, каких тренеров они привлекают к работе. А если просто оценить названия учебных программ, то захватывает дух… у самих компаний. А если учесть, что во многих розничных сетях вопросами обучения персонала занимаются академии, университеты и т.п. институты, то хочется думать, что найден островок стабильности в нашем неспокойном мире, но что-то подсказывает, что не всё так радужно.

И чтобы сделать такой вывод не нужно быть экспертом в HR, не нужно быть даже экспертом в продажах. Нужно просто посетить одну из розничных сетей вашего города, любую в вашем обычном ритме жизни. И после визита понять, что не всё так хорошо, как рапортуют компании - то ли выпускники этих академий, университетов специалистов торговли были сегодня выходные, то ли вокруг были только те, кто лишь начинает постигать эти азы, или, не дай бог, всё это обучение вообще не работает или работает только на бумаге. Ладно, будем гнать последнюю мысль прочь. Давайте лучше подумаем о том, что именно нам так часто встречается в магазинах и что не может нам понравиться как покупателю, как человеку с деньгами, который на самом деле может выбирать, где именно потратить свои деньги (эту мысль до персонала магазинов, по-моему, вообще никто не доносит).

Вот об этих проблемах я и хочу поговорить.

По моему мнению, каждая из этих проблем может быть решена во время обучения персонала, если её понять и уделить ей достаточно времени:

Проблема 1 - Некоторым продавцам противна даже сама мысль о том, что они должны быть полезными для покупателя и что они работают в сфере обслуживания. Охранять товар они как-то еще готовы (штрафы ведь - скажут некоторые из вас), а чтобы понять, что нужно вот этому конкретному покупателю, это уж извините. Не дождетесь. Иногда складывается такое впечатление, что оказавшись в рознице, продавец просто делает одолжение только неизвестно кому: то ли компании, то ли покупателю, а может быть еще кому-то.

Без сомнения, розница – очень специфическая сфера и требует людей, которым мысль быть полезным для других, как минимум, не противна. Можно этот факт объяснять менталитетом, демографической ситуацией и даже экономическим кризисом (сейчас на него списывают вообще всё) и т.п. факторами, но… буквально в нескольких шагах есть пример того, как те же факторы дают совсем другой результат. Не догадались, что я имею в виду? А это базар…, да-да, самый обычный базар, который наверняка есть в каждом городе. Не нравится слово "базар" - назовите его "рынок", суть от этого не поменяется.

Пройдитесь по рядам и вы увидите совсем другое отношение к покупателю, заинтересованное. Там вроде бы не профессионалы, наверняка они не проходили обучение в академиях и университетах, но главное они понимают очень хорошо, а именно: если покупатель к тебе попал – у тебя звёздный час и использовать эту возможность нужно на 200%. Я уже не говорю о тех, где продавец и собственник в одном лице. Я не идеализирую картину - на "базаре", извините, "на рынке", вас могут послать очень далеко, а некоторых слов вы еще можете никогда даже и не слышать в своей жизни. Но я сейчас о другом, я о том, что продавец на рынке - более эффективная продажная модель, заметьте - получившаяся самостоятельно, просто понимая, кто он и что он должен делать именно сейчас и какой результат получить. Кто-то, возможно, поморщится и скажет: "Как можно сравнивать продавца розницы с торговкой на рынке?" Продавец в рознице с образованием, с дополнительной подготовкой, психологическим тестированием и т.д. Ну и что? Результат есть? Если есть - замечательно. А если нет, то все эти навороты - просто бесполезные расходы компании.

Кто-то из вас скажет, что главная проблема всё-таки в мотивации. Но я сейчас хочу поговорить, как это всё связано с обучением. А прямо и связано. Я уверен в том, что начинать обучение персонала в магазине нужно не со знания товара, и не с цикла продажи, а именно с того, что продавец – обслуживающий персонал для клиента и зарабатывающая единица для компании. Пропишите вот эту простую и чёткую систему координат и вот только после понимания сотрудником всего этого навешивайте всё остальное, так сказать в подготовленную голову. А кто не смог усвоить это, тот будет всего лишь охранять товар (в лучшем случае) и тихо или явно ненавидеть клиентов, которые отвлекают его от мыслей о будущем и стоять между продавцом и его зарплатой. Розница – это слишком серьезно, чтобы следовать за иллюзиями, что в неё приходят те, кто понимает её суть. И даже если вы отбираете жестко, и то очень часто в розницу приходят те, кому просто некуда идти и по их мнению - это самый простой путь получить хоть какие-то деньги. Вот им-то и нужно объяснить суть розницы, и избавляться от тех, кто этого не смог понять.

Проблема 2 – Очень часто продавец отвечает только за свой сантиметр и до всего остального ему нет никакого дела. Складывается впечатление, что продавец отвечает за свой товар, за свой отдел, иногда сам за себя, но ни в коем случае не за компанию. А иногда складывается такое впечатление, что он даже ненавидит компанию и своих коллег. То, что от таких действий компания ничего не приобретает, в этом, я думаю, сомнений нет ни у кого. Можно ли решить эту проблему во время обучения? Уверен, что можно. И через обучение нужно довести, что каждый в ответе не только за себя, но и за результаты компании. И своими действиями или бездействиями каждый работник работает на результаты компании. Но при этом не нужно перебарщивать. Буду последовательным и скажу, что в рознице я скорее за командно-индивидуальный подход. Но посвящать этому вопросу время в обучении персонала стоит обязательно.

Проблема 3 – Вам упорно что-то продают, при этом слепо следуют какому-то бездушному алгоритму, как будто его написали роботы. И защитная реакция покупателя - отказать или вообще сбежать из магазина. Этой проблемы можно избежать во время обучения. Не заставляйте своих продавцов продавать, учите быть полезными и заинтересовать, слушать и слышать клиента. Не заставляйте продавцов дословно учить «волшебные» продающие фразы, а потом за их знание ставить оценки, как будто вы обучаете придурков. Я думаю, давно пора понять, что в большинстве случаев эти фразы роботов не работают для людей. Между пятеркой по итогам обучения, жизнью и результатами компании – пропасть. У меня такое впечатление, когда читаешь учебные материалы, что они написаны роботами или пришельцами с других планет. Почему в них нет жизни - для меня секрет и загадка. Может быть, эти фразы пора перевести с иностранного языка на человеческий, а не следовать им дословно?

И в заключение, несколько слов об обучении в розничных сетях.

Если в вашем городе несколько магазинов одной сети, то вы замечали, что все они разные. Я не об интерьере, оформлении и т.п., нет, я о персонале. Замечали ли вы, что в одном из магазинов сети вам приятнее находиться, персонал приветливее и т.д? Я лично знаю много людей, которые делают покупки не возле дома, а там, где это приятно делать. И почти всегда это заслуга управляющего! Также я уверен, что очень часто это - вопреки каким-то безумным внутренним инструкциям, и, к сожалению, это также вопреки усилиям HR-службы.

Как-то в моей практике был такой случай. Я присутствовал на совещании собственника компании с управляющими магазинов. Благодарили за работу одного из управляющих, за достигнутые показатели, за пользу для компании. И когда выяснилось, что эти результаты были получены по причине нарушения внутренних инструкций, написанных совместно департаментом продаж и HR-службой, то собственник сказал буквально следующее: «Именно так и нужно работать, вы на местах лучше знаете, что нужно делать и мне всё равно, как вы достигнете нужный для компании результат». Вот в этом отличие позиции собственника от позиции тех, кто думает, что знает как это должно работать.

Опять, возможно, кого-то обидел, но я за то, чтобы HR помогал компании достигать нужных результатов, а для этого он должен работать рационально и разумно. Как всё это связано с обучением? Да тоже самым прямым образом! Обучайте тому, что действительно работает, не в принципе, не в мире, а на практике, в вашей(!) конкретной компании. Утверждать, что все магазины вашей сети одинаковы – неправильно. И вы не хуже меня понимаете, что разница в результате - это не только местоположение, трафик и т.п. Разница в результатах - очень часто это и усилия управляющего, и отношение персонала и много других факторов. Вот именно эти факторы успеха и нужно распространять внутри сети, за этими факторами есть живые люди, а - самое главное - за этими факторами есть результат. И распространять этот опыт ценнее. Именно в этом я вижу одну из задач обучения персонала. Может быть, не стоит всем следовать инструкциям, которые не из жизни. Обучайте жизни, а не теории, и тогда результат будет наяву, а не в теории.

Давайте на этом остановимся. Безусловно, это не все проблемы, но, решив хотя бы эти проблемы, уже можно сделать обучение эффективным, полезным и результативным. Конечно, кто-то из вас скажет, что часть этих проблем связана с мотивацией персонала и наймом. Безусловно, вы правы, потому что в HR важны все без исключения функции, а кто ищет в HR самые главные или самые важные функции, будут разочарованы.

Я ничего не имею против того, что HR учат продажам, но делать это нужно так, чтобы это было по-настоящему и это обучение было наполнено жизнью, а не теорией, иллюзией или чем-то еще. К сожалению, очень часто между представлениями HR службы о продажах и реальными продажами большая разница. И даже привлечение к обучению лучших продавцов не всегда устраняет эту пропасть, так как специалистами в продажах управляют всё-таки HR со своим пониманием и получается то, что получается. Компаниям такое неживое обучение, нерезультативное обучение не нужно, и я уверен, что те, кто занимается обучением персонала, это чувствуют и знают, даже лучше, чем я. Осталось с этим что-то сделать, но сделать по-настоящему. И начинать менять ситуацию можно уже прямо сегодня. Я за это.

Олег Барыш, www.hrrationalis.com

Обучение персонала в розничных сетях или несколько мыслей по поводу.
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Непрочитанное сообщение Adm » 08 ноя 2012, 19:02

Чего ждут от тренера: обучения, консультирования или чуда?

Тренинговые компании (провайдеры) и бизнес-тренеры регулярно сталкиваются с запросами Заказчика: «сделайте так, чтобы они работали», «хочу, чтобы продажи выросли» и т.п. А это уже запрос на диагностику ситуации и консультирование. Тренинг является лишь заключительной (как правило) частью этого запроса, а иногда он и вовсе не нужен. Кого же хотят видеть Заказчики в лице бизнес-тренера? Профессии бизнес-тренера посвящается…

В условиях современного рынка России профессия бизнес-тренера лежит на стыке тренинга и консалтинга.

Тенденции таковы, что область бизнес-тренинга все больше соединяется с консалтингом. А в лице бизнес-тренера заказчики хотят видеть не только профессионала, способного развить те или иные навыки, но и консультанта, способного понять проблему/задачу и предложить инструмент для ее оптимального решения. К примеру, если заказчик просит тренинг по технологии продаж для менеджеров, потому что те – не продают, это не означает, что они начнут продавать, получив «волшебную палочку» в виде технологии. Возможно, проблема в системе мотивации, и в этом случае нужно решать сначала эту задачу, разрабатывая комплексную программу развития отдела/направления.

Комплексный подход к проблеме/задаче заказчика – важнейшая составляющая успеха работы бизнес-тренера, т.к. для получения результата от тренинга необходимо понимать все причинно-следственные связи.

Индустрия бизнес-тренинга в России прошла несколько этапов. Начальным этапом становления можно назвать 90-е годы, когда, вместе с развитием рыночной экономики на постсоветском пространстве и волной западного капитала пришли бизнес-тренеры и первые тренинговые компании (в основном с западным капиталом). Этот период характеризовался транслированием неадаптированных западных технологий управления бизнесом и персоналом. Компании поглощали все новое, при этом требования к результату еще не были сформированы, а образ бизнес-тренера колебался от успешного предпринимателя до массовика-затейника.

С 2000 г. пошел этап активного развития тренинговых компаний с российским капиталом, т.к. появился опыт реализации западных моделей управления, показавший необходимость их адаптации к российской действительности. Например, попытки «влить» иностранный капитал в фермерское хозяйство, закончились плачевно, потому что не учли социально-культурные особенности местного населения.

Последующее и продолжающееся развитие индустрии бизнес-тренингов я рассматриваю с точки зрения изменения требований к качеству услуг и «усложнения запросов» заказчиков.

С развитием рыночной экономики развивались и усложнялись структуры организаций, их технологии и методы управления. Пришло понимание того, что люди – это не просто рабочие единицы, а конкурентное преимущество. Именно люди принимают стратегические решения, разрабатывают концепции и политики, ведут компанию к успеху, либо провалу. Комплексный подход к развитию персонала стал активно распространяться.

В настоящее время тренинг перестал быть разовым мероприятием, а стал частью программ развития, выстраивающихся не по принципу «обучим всех чему-нибудь», а целенаправленно с учетом текущих и будущих потребностей компании в развитии тех или навыков сотрудников. Заказчик стал формировать требования к результатам. Во многих компаниях становится практикой сначала разрабатывать критерии оценки (в идеале модель компетенций), затем проводить оценку и по ее итогам проводить обучение. Не всегда можно точно оценить эффект от тренинга, при этом эффект от комплексной программы выявить проще. Все чаще роль бизнес-тренера в этом процессе не ограничивается разработкой и проведением программы. Бизнес-тренер должен вникать в суть процессов, искать причину проблемы и предлагать методы ее решения, при этом тренинг – не всегда решение.

Таким образом, бизнес-тренер становится еще и консультантом. В то же время сложно представить себе человека, являющегося экспертом во всех областях. Продолжается начавшееся в 2004-2005 гг разделение бизнес-тренеров по специализациям.

Личность бизнес-тренера в современном бизнесе – это не только профессионал в области проведения программ обучения, обладающий соответствующими методиками, навыками, личностными характеристиками, но и профессионал в конкретных областях бизнеса, способный решить конкретные задачи этого бизнеса и дать компании новые возможности. При этом, стоит отметить, что простые навыковые тренинги никто не отменял. Однако, заказчик все чаще хочет большего….

Семеняк Елена, тренер-консультант, руководитель направления оценки персонала "Эрбитек консалтинг"

Чего ждут от тренера: обучения, консультирования или чуда?
Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

Не знаешь, чем заняться в интернете? Кризис и безденежье портят настроение? Узнай, как можно ЗАРАБОТАТЬ ДОМА настоящие деньги!
Adm
Администратор
 
Сообщения: 76458
Зарегистрирован: 27 сен 2011, 13:33

PRI

DA

RC

ADV

SaB

Ads

AdveR

TN


SaT

IPVid
Пред.След.

Вернуться в Обмен опытом по вопросам работы

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: Yandex [Bot] и гости: 7

ђҐ©вЁ­Ј@Mail.ru