Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Все основные стили руководства кратко.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства. Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина.

Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Рассмотрим классификации стилей руководства, которые так или иначе основаны на вышеприведенных стилях.

Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом.

Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

1. содержание решений, предложенных лидером группе;
2. техника (приемы, способы) их осуществления.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;
• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);
• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);
• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
• представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, I960]).

Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

• Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
• Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
• Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию.

Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

“Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

...В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.”

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. « Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

• Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
• Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
• Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
• Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
• «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
• Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;
• благосклонно-авторитарном;
• консультативно-демократичном;
• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение.

В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

• любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
• безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
• диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.
• статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
• групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

• принимает решения, которые подчиненные выполняют;
• должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
• выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
• предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
• излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
• устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
• совместно с подчиненными принимает решения.

Все основные стили руководства кратко. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь правил общения с поколением Y.

Как правильно управлять людьми, появившимися на свет в 1980–1990-х годах

“Вице-президент компании (55 лет) был в ярости. В который раз за это утро он просил своего секретаря набрать номер мобильного телефона своего PR-менеджера Дмитрия (31 год). Копии отчета, которая должна была быть готова к встрече, у него еще не было. Вместо ответа Дмитрий бросил шефу короткое sms: «Перезвоню позже». Затем вместо обещанного звонка пришло второе sms: «Отчет в вашем почтовом ящике с субботы». До того, как вице-президент уволит Дмитрия, ему стоит прочесть этот текст о том, как вести переговоры с Поколением Y. Люди этого поколения другие. Они по-другому думают и иначе действуют. Не понимая их, не получится и работать с ними. А без этого целая компания может пропасть.”

Если вы занимаете высокий пост в вашей компании, то, скорее всего, большинство самых перспективных ваших подчиненных принадлежит как раз к поколению Y. Поколение Y — это люди, которые появились на свет в 1980-х и 1990-х и как раз сейчас становятся менеджерами в компаниях. Я часто вижу их среди своих студентов: хорошо одетые, отлично понимающие, о чем я говорю им на английском, но предпочитающие отвечать мне по-русски, оснащенные планшетными компьютерами и предпочитающие заниматься несколькими делами одновременно. Они работают и учатся в одно и то же время. Они талантливы, не испытывают трепета перед авторитетами, полны противоречий и не могут долго сосредотачивать внимание на чем-то одном. Они быстро начинают скучать, поэтому предпочитают профессиональную и социальную мобильность стабильному рабочему месту.

Чтобы найти с ними общий язык и успешно взаимодействовать, стоит соблюдать семь простых правил:

1. Всегда позволяйте им высказаться. Они испытывают невероятное раздражение, когда их перебивают. Если ваша с ними встреча длится час, позвольте им говорить около 45 минут. Не считайте это неуважением к себе. Это то, что нужно им и вам, чтобы договориться. Если вы стремитесь выторговать себе самые лучшие условия, дайте им высказаться, а не демонстрируйте свою власть.
2. По прошествии 45 минут из часа начинайте говорить. Медленно и ясно. Не старайтесь быть как они. В последние 10 минут выдвигайте свое предложение: очень коротко и очень ясно. Говорить кратко — главное правило. Не пытайтесь объяснять свое мнение: им это не нужно, именно поэтому они пользуются Twitter, а не пишут письма. Не пытайтесь убеждать их, лучше отпустите домой подумать.
3. Не говорите о долгосрочных планах: люди этого поколения не хотят задумываться о прекрасном далеко. Лучшая временная граница для вашего предложения — следующий год, не больше. Если вы оба будете довольны к концу этого срока, вы всегда сможете продлить соглашение.
4. Меряйте их по тому, чего они добились, а не по тому, сколько времени они провели на работе. Их не интересуют отношения, их интересует результат. Поэтому старайтесь основывать все финансовые отношения на вознаграждениях за конкретные достижения, а не за то, сколько времени они уже проработали в компании.
5. Любые переговоры с ними должны быть краткими: одна или две встречи, не больше. Любые попытки «зажевать» процесс будут работать не в вашу пользу. Они очень свободно чувствуют себя в состоянии неопределенности.
6. Люди этого поколения отлично знакомы с понятием дедлайна. Если они срывают дедлайн, заставляйте их платить. Помните, деньги интересуют их сильнее, чем хорошие отношения.
7. Помните, что они полны необъяснимых противоречий. Поэтому не задавайте им вопрос «почему?», постарайтесь просто контролировать их с помощью действий.

Семь правил общения с поколением Y. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Контроль vs. Сотрудничество.

Контролировать, я думаю, это естественное желание многих людей. На днях я прочитал в одной статье, что ощущение отсутствия контроля вносит значительный вклад в уровень стресса человека. Таким образом, становится очевидным, почему многие предпочитают все «держать в своих руках». Это, конечно же, намного лучше, чем быть под контролем, не так ли?

В литературе предлагается следующее определение управления: «возможность влиять или руководить поведением людей или ходом событий». Хотя бы на минуту, задумайтесь над этими словами. Давайте начнем с первой части дефиниции: «возможность влиять…» Это звучит именно так, как большинство из нас представляют сам «контроль». «Возможность влиять» звучит для меня как своеобразная «перестраховка». Контроль означает, что «все происходит именно так, как мы диктуем», третьего не дано. Ну а если вы только влияете на ход событий, то вы точно не диктуете их.

Давайте продолжим анализ следующей части определения: «…или руководить поведением людей…» Что же мы видим из этого? Мы руководим поведением людей, но мы также знаем, что каждый человек обладает собственным разумом. Спросите у любого кинорежиссера, насколько он может управлять процессом съемки? Может ли он влиять на слова актеров? Конечно. Он может управлять их действиями? Может! Но, в конце концов, каждый актер сыграет одну и ту же роль по-разному, даже если их игрой руководит один и тот же человек.

Каждый из нас уникален по-своему. Все мы по-разному реагируем на различные ситуации. Это наталкивает меня на мысль, что «контроль», который каждый из нас желает иметь, а многие думают, что они им уже обладают, на самом деле невозможно получить.

Именно поэтому я считаю, что всем нам следует стремиться к сотрудничеству, а не к контролю. Сотрудничество является залогом успеха. Как сказал Наполеон Хилл, «вы сможете намного быстрее добиться успеха, помогая другим добиться его». Для меня это звучит как призыв к сотрудничеству.

Давайте попробуем проанализировать определение «сотрудничества». Сотрудничество – это совместные действия для создания чего-то. Разве это не именно то, что мы каждый день пытаемся делать в рабочей обстановке? Разве не всем нам необходимо работать с другими, чтобы что-то сделать или создать? Бизнес – это организация, состоящая из многих людей, которые работают над общей задачей (целью).

«Достижения организации являются результатом общих усилий каждого человека», сказал легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди. Он мог координировать действия игроков своей команды, но я не думаю, что он ими управлял. На поле одновременно могли находиться 11 взрослых мужчин, на поведение которых он мог влиять, но он вряд ли он их «контролировал» в буквальном смысле этого слова. Ведь если бы он мог это делать, то его игроки никогда бы не оказались вне игры, не коснулись бы мяча рукой и никогда бы не допускали никаких ошибок.

Как менеджер, я думаю, что гораздо лучше думать о сотрудничестве, чем о контроле. Ваша задача заключается в том, чтобы организовать работу всех сотрудников для достижения общей цели. Я думаю, что именно сотрудничество является истинным залогом успеха, а не контроль.

Генри Форд однажды сказал: «Если каждый по отдельности и все вместе двигаются вперед, то успех обеспечен». Это ваша задача, как менеджера, сделать так, чтобы все двигались вперед. Иногда это значит, что необходимо «уговаривать», иногда – давать четкие указания, а в остальных случаях – быть лидером, за которым пойдут остальные. Это ваша задача выяснить, как каждый сотрудник будет реагировать в определенной ситуации и затем, используя свое влияние, сделать так, чтобы все двигались вперед как одна команда.

Это нелегкая задача, но цена ее – успех!

Таким образом, я предлагаю вам, как руководителям, начать мыслить с точки зрения сотрудничества, а не контроля. Я не верю в то, что истинный контроль является достижимым, а попытка контролировать может оказаться деструктивной.

Нам всем необходимо понять, как развивать сотрудничество в наших организациях. Чтобы добиться успеха, вы должны сделать так, чтобы все работали для достижения общей цели. Не мните себя кинорежиссером, который пытается диктовать каждое слово и движение. Вместо этого представьте себя дирижером симфонического оркестра, который должен сделать так, чтобы все работали сообща. Представьте, что вы стоите перед играющими и «просите» больше басов, позволяя перкуссионисту вступить в нужный момент, а также способствуете проявлению лучшего из потенциала каждого члена оркестра, не вымолвив, при этом, ни слова!

Если вы способны это сделать, не стоит даже говорить, чего может добиться ваша организация!

Контроль vs. Сотрудничество. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Четыре правила успешных переговоров.

Помните, как прекрасная женщина в магазине, широко улыбаясь, уговаривала вас купить что-то, что вам было совершенно не нужно? Или, возможно, были ситуации, когда, сидя в душной комнате без кондиционера, вы понимали, что вынуждены прямо сейчас принять очень важное решение? Наконец, может быть, вы когда-то приходили на встречу и, вопреки ожиданиям, оказывались перед лицом не одного, а сразу трех неулыбчивых противников? Если что-то подобное происходило в вашей жизни – значит, в этих переговорах вы позволили противной стороне перехватить инициативу. Первый закон увлекательной игры в переговоры – никогда не позволяйте этому повториться!

По большому счету, давать какие-то советы по ведению переговоров – это то же, что создавать презентацию в Power Point о том, как научиться кататься на велосипеде. И тем не менее, попробую.

Чтобы удержать инициативу в ходе переговоров, следуйте четырем правилам.

Во-первых, никогда не думайте, что вы уже знаете все: информации никогда не бывает достаточно. Ни один генерал не поведет по своей воле войско в атаку, не изучив предварительно местность и численность врага. В век поисковых сервисов и социальных сетей найти общую информацию о человеке несложно. Но останавливаться на этом нельзя. Критически важно еще до начала переговоров понять, что действительно нужно вашему оппоненту и чем для него может обернуться неудача или полное поражение. Имея четкое представление о мотивации и о том, что поставлено на кон у вас и у него, вы сможете лучше управлять процессом.

Во-вторых, составьте себе план переговоров. Не бойтесь, что он может быть подвергнут изменениям по ходу дела. Менять его наверняка придется! Зато в процессе вы сможете отмечать для себя взятие отдельных «крепостей»: выстраивание отношений, сбор информации, получение альтернативных вариантов, установление ценовых диапазонов и т. д. Лишь новички желают одного – «закрыть сделку». Поверьте, обычно это не единственная цель, вы всегда можете добиться большего.

Третье правило – контролируйте обстановку. Возьмите на себя организацию процесса. Как будут выглядеть ваши переговоры: будут они проводиться за круглым столом, в ресторане, в вашем офисе? Кто будет участвовать – будет ли это разговор один на один или на него приглашены дополнительные участники с обеих сторон? Понятно, что если вы хотите выстроить близкие отношения, стоит договариваться о встрече один на один в достаточно спокойном месте. Если ваша цель – продемонстрировать, что у вас есть альтернативы, сделайте так, чтобы потенциальные покупатели позвонили вам несколько раз за встречу. Наконец, сколько будут длиться переговоры: вы хотите завершить их за один день или вам выгодно растягивать процесс? Если хотите надавить на оппонента, приведите с собой адвоката с готовым договором. Исследования показывают, что в ходе переговоров больших результатов всегда добивается именно та сторона, которая занимается организацией.

И наконец, в-четвертых — последнее по очередности, но не по значимости правило. Всегда письменно фиксируйте достигнутые в ходе встречи договоренности. Часто бывает, что вы запоминаете вовсе не то, что ваш собеседник: интерпретация сказанного у двух людей всегда разная. Старайтесь перехватить инициативу – записать все самостоятельно, а потом прочитать собеседнику. Не нужно, чтобы он подписывал этот документ – достаточно, чтобы просто согласился с прочитанным. Помните: контроль всегда в руках у того, кто ведет записи договоренностей.

Четыре правила успешных переговоров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 качеств, которые сделали Авраама Линкольна великим лидером.

Президент Авраам Линкольн собрал вокруг себя самых лучших, ярких политиков, включая и своих политических оппонентов. Он демонстрировал свое лидерство, сделав из группы людей уникальный коллектив, который состоял из величайших умов своего времени (по словам историка Дорис Кернс Гудвин).

«Линкольн продемонстрировал способность выдерживать трудности и двигаться вперед в условиях разочарования», сказала Кернс Гудвин на «SHRM's 2008 Annual Conference» в Чикаго. Она выделила 10 качеств, которые сделали Линкольна великим лидером. Она считает, что мы должны искать эти качества и в современных руководителях.

Умение выслушать различные точки зрения

Кернс Гудвин, работая над своей книгой «Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln» (которая была удостоена Пулитцеровской премии), узнала, что Линкольн «умел слушать разные точки зрения». Он создал атмосферу, в которой члены правительства могли свободно высказывать свое мнение, не опасаясь возмездия. В то же время он знал, когда следует прекратить обсуждение, выслушав мнение окружающих, чтобы принять окончательное решение.

Способность учиться во время работы

Линкольн умел признавать свои ошибки, извлекать полезное из них, а затем двигаться дальше. Таким образом, как говорит Кернс Гудвин, он создал культуру обучения в своей администрации.

Готовность взять вину на себя

Кернс Гудвин говорит, что когда кто-то из членов кабинета Линкольна совершал ошибку, он всегда принимал это и на свой счет. Когда возникали серьезные вопросы по поводу членов его администрации, связанные с военными действиями, Авраам Линкольн говорил, что виновен он и весь его кабинет.

Осознание собственной слабости

Кернс Гудвин отмечает, что одним из недостатков Линкольна была его склонность давать людям слишком много шансов. Он сам это признавал, поэтому и был в состоянии справиться с этим. В качестве примера историк рассказывает о Джордже Макклеллане, главнокомандующем армии Союза, который отказался следовать директивам о войне. Линкольн, в конце концов, установил крайний срок, а затем отстранил Макклеллана от должности.

Умение контролировать свои эмоции

По словам Кернс Гудвин, Линкольн хорошо относился к людям, с которыми он работал. Тем не менее, ему не были чужды и негативные эмоции, но он нашел способ ими управлять. Линкольн, когда сердился на кого, писал этому человеку письмо, в котором высказывал все свои претензии и замечания, а потом просто откладывал его в сторону и не отсылал. Если он все же иногда и терял самообладание, то затем он обязательно показывал человеку, что он не держит на него зла.

Знал, как отдохнуть и расслабиться

Линкольн понимал важность отдыха и юмора, которые могут помочь избавиться от стресса, полученного в течение дня, а также восстановить силы для работы. По словам Кернс Гудвин, президент обладал прекрасным чувством юмора и любил рассказывать анекдоты. Он праздновал веселую, здоровую атмосферу своей администрации. Линкольн любил посещать театр и проводить время с друзьями.

Выходил на поле боя и принимал участие в командовании

Во время гражданской войны погибло много солдат. Линкольн посещал поле боя и больницы, поддерживая моральный дух граждан США. Он разговаривал с людьми и пожимал руку каждому человеку.

Умение следовать поставленным целям

Летом 1964 года, как говорит Кернс Гудвин, дела на севере шли плохо. Члены партии пришли к Линкольну и сказали, что война будет проиграна и им придется сдаться. Линкольн отверг возможность капитуляции и не прислушался к этому совету.

Умение обсуждать цели и свое видение

Кернс Гудвин отмечает, что Линкольн обладал удивительной способностью доносить свои цели соотечественникам. Он был прост и внимателен в общении.

Когда война закончилась, Линкольн был переизбран на второй срок. Президент никогда не говорил о своих достижениях, напротив, в своей инаугурационной речи он сосредоточился на воссоединении всей страны. «Без злобы, с милосердием для каждого, давайте будем стремиться закончить нашу работу, излечить раны нации, ухаживая за каждым, кто в этом нуждается, делать все возможное для установления справедливого и прочного мира внутри страны и со всеми народами».

Свое выступление Кернс Гудвин закончила словами Льва Толстого (которые он написал об Аврааме Линкольне): «Его величие было в «целостности характера и морали его бытия»».

10 качеств, которые сделали Авраама Линкольна великим лидером. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управлять женским коллективом. Советы мужчины-руководителя, основанные на личном опыте.

Мне повезло - моя жизнь уже много лет проходит в окружении женщин. Каждое утро, приходя в офис, я вижу прекрасных девушек, радостно воркующих с чашечкой кофе на кухне. Моя задача — сделать так, чтобы они выполнили свою работу и принесли доход компании. При этом, как мужчина, я должен проследить, чтобы им было комфортно.

Почему выживают мужчин

Так исторически сложилось, что в России executive search (поиск руководителей высшего звена) — скорее женская зона ответственности. Как, впрочем, и все, что связано с человеческими ресурсами. Чаще всего в эту область консалтинга приходят из HR, а у нас это традиционно женская профессия. За границей же все наоборот. Как правило, чтобы попасть в executive search, надо добиться высот в своей компании, иметь большой опыт за плечами, знать специфику работы топ-менеджмента. В идеале надо иметь знакомства, налаженные контакты. Поэтому на Западе консультантами часто становятся мужчины-начальники в возрасте. В наших российских офисах мужчины не задерживались. И самое смешное, что «выживали» их женщины.

Пару лет назад к нам пришел замечательный сотрудник из известной западной компании, однако не проработал и нескольких месяцев. Сначала девушки были ему крайне рады. Немного освоившись в коллективе, он стал общаться, причем искренне. И тут сотрудницы, объединившись, начали его выживать. К моему удивлению, женщинам не понравилось, что коллега позволяет себе за обедом дружеские шутки по поводу внешности, одежды или отношений. Через год мы наняли еще одного консультанта мужского пола. Профессионал в своем деле, он, тем не менее, не смог найти себе места в офисе среди прекрасного пола — чаще всего молчал, не принимал участия в праздниках и корпоративах. Вскоре мы расстались. Я сделал вывод: если в женском коллективе и должен появиться мужчина, то не один, а сразу несколько.

Лучший сотрудник

Когда я учился в Англии, услышал замечательную фразу: The best man for a job is a woman (лучший сотрудник — это женщина).

У женщин есть потрясающие качества: они усидчивые, аккуратные, внимательные к деталям. В нашем бизнесе это крайне важно. Мужчина — победитель, махать шашкой — часть его имиджа. Там, куда не получилось «подъехать на белом коне», им не так интересно. А женщина будет добиваться желаемого гораздо спокойнее.

Подбирать сотрудников стоит, в том числе, исходя из этих различий. Все зависит от того, на что ориентирован ваш бизнес. Если вы фокусируетесь на более агрессивном и напористом развитии бизнеса, на привлечении новых клиентов, работаете в сжатых сроках, и ваш приоритет развитие — берите мужчин. Если наиболее важным для вас является качество оказания услуг, так называемый delivery, — обратите внимание на женщин.

Помимо гендерных есть и другие различия. Имея возможность сравнивать сотрудниц из московского и питерского офисов, я заметил интересный факт: жительницы Петербурга более толерантны. Они почему-то находят больше оправданий окружающим, готовы дольше терпеть. Но до конфликта, ни в каком женском коллективе доводить нельзя. У мужчин искра может вспыхнуть и погаснуть, а у женщин, если уж проскочила, — ждите пожара. Со временем огонь будет гореть, как торфяники — даже на глубине полутора метров под снегом.

Женское счастье

Не зря говорят: кто поймет женщину — будет править миром. В идеале начальник должен угадать истинную мотивацию сотрудника. Но что делать с женской логикой?

Для мужчин важны карьера, деньги, положение в обществе. Женщина, за редчайшим исключением, никогда не поставит что-либо выше семьи, детей, отношений. Нет смысла бороться с ветряными мельницами. Советую даже не пытаться мотивировать женщину карьерой, ведь в глубине у нее могут быть совсем другие мысли, мечты. А вот убрать демотивирующие факторы необходимо. Я научился относиться с пониманием к тому, что для женщин работа не равнозначна личной жизни.

Рискуя показаться бестактным, скажу, что по моим наблюдениям, качественнее работают те женщины, у которых «своя жизнь» более устойчива. Счастье на работе, как правило, невозможно без счастья в личной жизни. Только единицы могут безболезненно заменить ее работой.

Чего хочет женщина, того хочет Бог?

Помню смешную историю, как одна наша сотрудница решила, что пришло время выйти замуж за приличного человека. В свободное время она подолгу выбирала кандидатов на сайтах компаний, а потом просто сказала: нашла! И стала мечтать. Не знаю, совпадение ли, но через полгода именно этот молодой человек пришел к нам на беседу о потенциальной работе. Случайно или нет, но от нас он шел на презентацию, куда гости были приглашены со своими вторыми половинами. Рассказав нам об этом он внезапно повернулся именно к этой девушке и попросил составить ему компанию. Сейчас они женаты и счастливы. Женщины действительно способны творить чудеса!

Уверен, что если бы миром правили женщины, войн не было бы. Они точно сумели бы найти вариант, как добиться желаемого без применения силы и агрессии.

Как управлять женским коллективом. Советы мужчины-руководителя, основанные на личном опыте. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Общие правила принятия решений.

Наука о принятии решений пока еще очень молода. Исследователи только начинают понимать, как мозг принимает решения. Тем не менее, даже находясь у самых истоков этой новой науки, можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.

1. Даже простые проблемы требуют размышлений

Для мозга не существует четкой границы, отделяющей простые вопросы от сложных или математические задачи от загадок. Некоторые ученые уверены, что любая задача с более чем четырьмя отдельными переменными требует от мозга напряженной работы. Другие полагают, что человек в любой конкретный момент может сознательно обрабатывать от пяти до девяти единиц информации. С практикой и опытом этот диапазон может быть немного расширен. Но в целом префронтальная кора является строго ограниченным механизмом. Если наше эмоциональное мышление — это модный ноутбук, наполненный работающими параллельно микропроцессорами, то рациональное мышление — это старомодный калькулятор.

Вместе с тем калькулятор все еще может быть крайне полезен. Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов, которые для современной жизни уже не годятся. Именно поэтому мы легко поддаемся на соблазн игровых автоматов или кредитных карт. Единственный способ защититься от этих недостатков — тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок.

Конечно, не всегда можно легко определить наиболее простое решение. Выбор сортов клубничного варенья или хлопьев для завтрака может показаться простой задачей, хотя на самом деле он на удивление сложен, особенно когда в обычном супермаркете представлены десятки видов каждого их этих продуктов. Как же определить рациональное решение таких задач? Лучший способ — это спросить себя, можно ли это решение в точности сформулировать с помощью чисел. Например, большинство видов варенья схожи по вкусу, поэтому вы мало потеряете при сортировке их по цене. В этом случае лучшим выбором при прочих равных условиях может стать наиболее дешевое варенье. Позвольте рациональному мозгу взять верх (эмоциональный мозг может быть введен в заблуждение стильной упаковкой или другой несущественной деталью). Эту же стратегию можно применить к любой другой области, где детали продукта не особенно важны. В таких ситуациях не тратьтесь на товары, продающиеся по завышенной цене и не стоящие своих денег. Если решение не так уж важно, префронтальная кора должна потратить время на тщательную оценку и анализ возможных вариантов.

С другой стороны, когда речь идет о важных решениях, касающихся сложных вещей — например, мебели, машин или квартир, — классификация по одной лишь цене исключит множество важной информации. Возможно, самый дешевый диван на самом деле низкого качества, или, может быть, вам не нравится его внешний вид. И стоит ли на самом деле выбирать квартиру или машину, основываясь лишь на одной переменной, будь это месячная оплата или число лошадиных сил? Когда вы просите префронтальную кору принимать решения такого типа, она неизменно ошибается. В результате вы окажетесь с некрасивым диваном в не подходящей вам квартире. Это может показаться вам странным, но в этом есть научный смысл: думайте меньше о тех вещах, которые вас сильно заботят. Не бойтесь позволить своим эмоциям сделать выбор.

2. Новые проблемы также требуют размышлений

Перед тем как доверить решение нового вопроса своему эмоциональному мышлению, спросите себя: как ваш прошлый опыт помогает вам решать эту конкретную проблему? Эти чувства происходят из вашего прежнего опыта или это просто необдуманные эмоциональные порывы?

Если проблема действительно беспрецедентна, эмоциям вас не спасти. Остановитесь, подумайте и позвольте вашей памяти взяться за дело. Единственный выход из уникальных неприятностей — найти творческое решение. Для таких озарений требуются хорошо натренированные нейроны в префронтальной коре.

Однако это не означает, что наш эмоциональный мозг не имеет к этому совсем никакого отношения. Марк Юнг-Биман, изучающий нейробиологию интуиции, доказал, что люди в хорошем настроении лучше решают требующие интуиции сложные задачи, чем те, кто раздражен или расстроен. Веселые люди решают на 20% больше головоломок, чем грустные. Он предположил, что причина этого в том, что отвечающие за верховный контроль области мозга (префронтальная кора и передняя поясничная кора (ППК)), не заняты управлением эмоциональной жизнью человека. Они не переживают из-за ваших расстройств, а значит могут спокойно решать поставленную перед ними задачу. В результате рациональный мозг может сосредоточиться на необходимых вам задачах — на поиске решения для беспрецедентной ситуации, в которой вы оказались.

3. Обратите неопределенность себе на пользу

Сложные проблемы редко имеют простые решения. Упрощая ситуацию, мы рискуем попасть в опасную ловушку уверенности: мы так уверены в своей правоте, что не обращаем внимания на те факты, которые противоречат сделанному выводу. Конечно, не всегда есть время на длительные когнитивные дебаты. Но, если это возможно, необходимо растянуть процесс принятия решения. Плохие решения принимаются тогда, когда мы резко обрываем свои ментальные дебаты, когда нейронный спор искусственно заканчивают с помощью быстрого согласия.

Существуют два простых способа сделать так, чтобы ложная уверенность никогда не влияла на наше мнение. Во-первых, всегда учитывать конкурирующие гипотезы. Заставляя себя смотреть на факты с другой позиции или точки зрения, часто обнаруживаешь, что наши убеждения основаны на довольно шатком фундаменте. Выступайте в роли собственного адвоката дьявола.

Во-вторых, нужно постоянно напоминать себе о том, чего мы не знаем. Даже лучшие модели и теории могут быть сметены совершенно непредсказуемыми событиями. Забывая, что в наших знаниях существуют пробелы, мы рискуем нарваться на неприятный сюрприз. Колин Пауэлл совершил ряд ошибок во время подготовки к войне в Ираке, однако его совет сотрудникам разведки был крайне мудрым с психологической точки зрения. «Расскажите мне, что вы знаете, — сказал он своим советникам, — затем расскажите, чего вы не знаете, и только после этого вы можете мне сказать, что вы думаете. Никогда не смешивайте эти три области».

4. Вам известно больше, чем вы знаете

Один из парадоксов человеческого мозга заключается в том, что он сам себя не очень хорошо знает. Сознательный мозг несведущ о своих собственных основах и слеп ко всей нервной деятельности, происходящей за пределами префронтальной коры. Вот почему у людей есть эмоции: это мудрость бессознательного, внутренние представления обо всей той информации, которую мы обрабатываем, но не воспринимаем.

На протяжении большей части человеческой истории значение эмоций недооценивалось, потому что их было сложно анализировать — у них не было причин, оправданий или объяснений. Как предупреждал Ницше, хуже всего мы часто знаем то, что находится к нам ближе всего. Теперь благодаря инструментам современной нейробиологии, мы смогли увидеть, что у эмоций есть своя собственная логика. Колебания дофамина помогают следить за реальностью, предупреждая нас обо всех неявных шаблонах, которые мы не в состоянии сознательно обнаружить. Различные эмоциональные области оценивают различные стороны мира: например, островок Рейля (insula) определяет ценность товара (если мы не платим с помощью кредитной карты).

Эмоциональный мозг особенно полезен, когда мы принимаем сложные решения. Его огромная вычислительная мощность — способность одновременно обрабатывать миллионы единиц информации — гарантирует, что при оценке разных вариантов вы сможете проанализировать все релевантные данные. Загадки расчленяются на более простые элементы, которыми легче оперировать, а затем они переводятся в практичные чувства.

Эти эмоции так разумны потому что мы научились извлекать опыт из наших ошибок. Вы постоянно извлекаете пользу из своего опыта, даже если вы сознательно не отдаете себе в этом отчета. Неважно, в чем вы специализируетесь — в нардах или Ближнем Востоке, гольфе или программировании: мозг всегда учится одним и тем же способом, накапливая мудрость через ошибки.

Этот кропотливый процесс нельзя сократить или оптимизировать: чтобы стать экспертом, требуются время и практика. Однако как только вы приобрели определенный опыт в какой-то области, совершив необходимые для этого ошибки, важно начать доверять своим эмоциям в процессе принятия решений в этой области. В конце концов, именно чувства, а не префронтальная кора, овладевают мудростью опыта. Эти тонкие сигналы, которые мы получаем от мозга, свидетельствуют о том, что наш мозг научился понимать данную ситуацию. Он научился анализировать практические аспекты окружающего мира таким образом, что вы понимаете, что нужно делать. Чрезмерно анализируя эти экспертные решения, вы парализуете свои способности к действию.

Это вовсе не означает, что следует всегда доверять эмоциональному мышлению. Иногда оно бывает импульсивно и близоруко. Иногда оно может быть чрезмерно чувствительно к шаблонам и стереотипам (именно поэтому люди теряют так много денег на игровых автоматах). Однако всегда полезно принимать свои эмоции во внимание: думать о том, почему вы чувствуете то, что чувствуете. Другими словами, ведите себя как маркетолог, внимательно анализирующий реакции фокус-группы. Даже если вы решили проигнорировать свои эмоции, они все равно остаются ценным источником данных.

5. Думайте о мышлении

Какое бы решение вы ни принимали, всегда отдавайте себе отчет в том, к какому типу мышления оно относится и какого мыслительного процесса оно требует. Здесь не имеет значения, выбираете ли вы между политическими кандидатами, товарами на полке или играете в покер. Лучший способ убедиться в том, что вы должным образом используете свой мозг, — это изучить его методы работы, прислушиваясь к различным аргументам, возникающим у вас в голове.

Почему думать о своих мыслях так важно? Во-первых, это помогает нам не совершать глупых ошибок. Вы сможете принять гораздо более взвешенное решение, если будете помнить о том, что мозг относится к потерям и к выигрышам по-разному. Вы также купите себе лучшую недвижимость, если будете помнить о том, что количество затраченного на раздумья времени не гарантирует выбора лучшего варианта. Разум полон недостатков, но их можно нейтрализовать. Нет никакого секретного рецепта принятия лучших решений. Есть только бдительность и желание избежать тех ошибок, которых можно избежать.

Конечно, даже наиболее внимательные и разумные люди все равно могут совершать ошибки. Самые внимательные и точные исследователи также не застрахованы от неточностей. Однако люди, которые принимают наилучшие решения, не позволяют этим несовершенствам парализовать их деятельность. Вместо этого они учатся на своих ошибках и полны решимости извлечь полезный опыт из того, что пошло не так. Они думают о том, что можно было сделать по-другому, чтобы в следующий раз их нейроны знали, как правильно поступить. Вот это и является наиболее поразительной особенностью человеческого мозга: он способен к самосовершенствованию. У всех у нас есть возможность завтра принимать лучшие решения, чем сегодня.

Общие правила принятия решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемы «ожирения» организации или еще раз о Кайзен.

Концепция «тощей» организации (Кайзен или Lean organization) была разработана, как методология снижения себестоимости производства и повышения эффективности бизнеса. Для многих первых лиц она кажется панацеей и решением проблем выхода на нужную рентабельность или на точку безубыточности.

Действительно, сокращение затрат на 1% прибавляет к прибыли гораздо больше, чем повышение продаж на тот же процент. Эта простая математика делает любые проекты по снижению бюджетов очень заманчивыми, однако, что за этим следует, представляют не многие инициаторы подобного рода проектов.

В этой статье хочется провести аналогию между «ожирением» организации и, как это не причудливо звучит, обычным бытовым ожирением, с которым борется каждый 3-ий человек на земле. На мой взгляд, эта аналогия может дать множество инсайтов тем, кто задумал похожие проекты в своих организациях.

Жир или мышцы?

Итак, для начала разберемся все-таки, что есть ожирение в бытовом смысле слова и «ожирение» организации. С физиологической точки зрения очень часто ожирением ошибочно считают излишний вес по отношению к росту индивидуума. Однако, это далеко не так. Реальным ожирением можно считать лишь случаи, когда соотношение жировых отложений к мышечной массе тела склоняется в пользу жира. То есть, именно количество жира к массе тела, а не сам вес считается патологией, от которой надо избавляться. Это необходимо понимать, потому что существуют люди, чей вес обусловлен не жировыми отложениями, а именно конституцией, мышцами, строением скелета. Для этих людей ошибочно измерять вес по отношению к росту, так как это приводит к неправильным выводам и последующим ошибкам.

Как это может быть интерпретировано с точки зрения «ожирения» организации?

Чаще всего, руководители оценивают свою организацию с точки зрения затрат на персонал к обороту либо к объему производства. Однако, высокие показатели по аналогии с медицинским примером еще не служат прямым свидетельством «жирной» организации. Примеров тому масса.

Кейс:

В одном из наших проектов мы проводили сравнение производительности среди крупных металлургических компаний в России и на Западе. Выяснилось, что производительность труда Российских компаний крайне невыгодно отличается от показателей западных собратьев. Однако, когда мы «копнули глубже», стало очевидно, что высокие показатели были обусловлены не столько высокой производительностью труда, сколько организационной схемой производства, где вывод процессов в аутсорсинг позволял гораздо меньшему количеству сотрудников выполнять гораздо больше объема производства. В итоге, стало очевидно, что предполагаемое ожирение Российских металлургов было обусловлено не столько «жиром», сколько «мышечной массой», которая была выведена за рамки организации в случае с западными компаниями.

Чтобы действительно диагностировать «ожирение» организации, нужно четко отделить «мышечную массу» от «жировых отложений» в виде слабопродуктивной группы сотрудников. Чтобы понять это, необходимы инструменты, дифференцирующие сотрудников на «мышечную массу» и «жировую массу» Наш брат консультант уже наработал достаточно много подходов к определению «недвижимых» отложений в области человеческого капитала. Наиболее распространенным методом на сегодняшний день является Комплексная оценка сотрудников, включающая в себя и оценку по компетенциям, оценку 360 и оценку по объективным показателям бизнеса.

Методы борьбы

Допустим, вам все-таки не посчастливилось, и вы четко диагностировали в своей компании наличие излишних «жировых» отложений. Что делать дальше?

Опять вернемся к бытовой физиологии. По статистике более 80% «борцов» с лишним весом в первую очередь думают о калориях и их излишке. И, естественно, на первый план выходят все методы борьбы с жиром через снижение их потребления. Диеты, Таблетки, Голодание. В результате, в большинстве случаев происходит очень странный парадокс. Организм (очень похоже на слово «организация») предательски неправильно понимает инициативу головного мозга. Вместо того чтобы сжигать ненавистные жиры, он начинает сокращать мускульную массу, которая, как раз наоборот, является одной из самых желанных субстанций головного мозга. Мало того что жир остается на местах, но он к тому же становится «неприкасаемым» для организма который с момента осознания что калорий поступает все меньше и меньше делает ставку на жир, как на самый последний бастион лояльности головному мозгу. Более того, одной из реакцией организма на голод является снижение двигательной активности. В итоге, подобные методики приводят к тому, что человек превращается в малоподвижный депрессивный субъект с убитой мускульной массой и повышенным «отношением жира» к общей массе тела.

Не чувствуете, что аналогия с организацией становится все более очевидной?Те кто, так или иначе, сталкивался с проектами Lean «тощей организации» могут подтвердить, что в первую очередь об увольнении думают не те, кто является «жировыми отложениями», а наиболее энергичные и трудолюбивые «мышцы» организации. Голод в первую очередь обездвиживает «мышцы» компании, которым нужны инвестиции-калории, чтобы развиваться самим и развивать бизнес. Однако «жир» компании в силу своей лояльности «головному мозгу» и самостоятельности в отложении (в отличие от «мышц» компании, которыми надо постоянно заниматься, давать им нагрузку, управлять и напрягать волю «головного мозга»), не просто остается в компании (организме), но и приумножается при новом поступлении бюджетов (калорий). В итоге, подобного рода проекты голодных периодов для организации заканчиваются еще большим ожирением с еще меньшей способностью достигать поставленные результаты.

Как же нужно правильно избавлять от жира и «жира»? Опять возвращаемся к аналогии с бытовым ожирением организма.

5 «С» Бодрой и поджарой жизни и одновременно путь к LEAN Organization

«Спорт»

Прочь от гиподинамии вперед к активным физическим нагрузкам. Преломляя через призму организации, можно предположить, что все мероприятия, касающиеся волевого стимулирования нагрузки на сотрудников, будут приводить к повышению производительности и «жировикам» не остается выбора: либо превратиться в «мышцы» Организации, либо быть сожженным в топке повышенных нагрузок. Скорее всего, можно утверждать, что все инициативы, увеличивающие волевое участие Руководителей, начиная с верхнего уровня, в процессы «Управление эффективностью», «Ежедневный менеджмент», «Технологизация процессов» способны через повышение вовлеченности сотрудников повысить производительность труда до уровня, при котором люди, не готовые двигаться и работать просто уйдут из организации либо будут уволены.

То есть Спорт для организации - это последовательный, волевой менеджмент, замешанный на хорошем лидерстве и искусных навыках Руководителей, стимулирующих сотрудников действительно «потеть» на своих рабочих местах и не оставляющих лазеек для ленной праздности в социальных сетях.

«Сауна»

Высокая температура в сауне делает существование жиров невозможным в силу определенных физиологических механизмов. Какая атмосфера в организации может поднять «температуру» активности сотрудников и осложнить тунеядцам жизнь до такой степени, что они либо уйдут, либо начнут работать? Сразу приходит мысль об инициативе по формированию «достиженческой» корпоративной культуры и насаждении Меритократии, как основной среды для принятия кадровых решений. Атмосфера горячей нетерпимости к бездельникам и тунеядцам в нашей аналогии может сыграть роль топки, в которой не место явлениям безответственности, конформизма и преобладающим личным интересам. Если к этому добавить еще привилегии для сотрудников-достиженцев, позволяющие им быстрее продвигаться по карьерной лестнице, то, думаю, что «липосакция» не понадобится.

«Смех»

Как выяснилось, пища и ее потребление является прямым заменителем прочих положительных эмоций, которых так не хватает в нашей мрачной России. Смех в ситуации с бытовым ожирением является заменителем пищи, как один из носителей позитивных эмоций. Больше смеха и позитива - меньше обжорства.

Что может быть аналогией смеха в организации? Что может заменить деньги-калории по силе своего позитивного воздействия? Действительно ли все люди движимы только деньгами? Отнюдь не так. В организационной психологии деньги так же являются заменителем целого ряда «продуктов», которые так необходимы сотрудникам. Можно даже сказать, что деньги лишь одна из большого списка Организационных Валют наряду с Успехом, Интересной работой, Чувством карьерного и профессионального роста, Уважением и прочими позитивными факторами. Не буду вдаваться в подробности, потому что уже пытался раскрыть эту тему в предыдущем опусе (см. статью «Парадоксы менеджмента»).

«Сон»

Хороший отдых организма формирует правильный эмоциональный фон, на котором мелкие радости становятся крупными и человек получает больше удовлетворения от жизни, что в свою очередь делает его менее зависимым от гарантированного удовольствия при обжорстве. То есть отдохнувший человек способен к гораздо большему уровню вовлеченности и закономерно следующей за ней удовлетворенности, чем уставший.

Смотрим аналогию с организацией. Как часто мы видим расстроенных руководителей, которые сокрушаются по поводу сотрудников, уходящих вовремя с работы, даже если дела не все доделаны. Нужно ли их винить за это, не пора ли задать себе вопрос, правильно ли вы организовали их труд? Действительно ли их повышенная нагрузка по времени приводит к повышенной производительности по результатам?

Если взять на вооружение аналогию с физиологией - нет. Заставляя сотрудников работать выше нормы по времени (исключая кратковременные воспитательные цели), вы закручиваете отрицательную спираль обратной связи. Нет результата - нет свободного времени - нет отдыха - нет сил - нет вовлеченности - нет эффективности - нет результата, и пошли на второй круг.

Хорошо организованный труд с выверенным балансом Труда и Отдыха (WLB), как это ни странно позволяет повышать производительность, несмотря на отсутствие ваших сотрудников на рабочих местах после 10 и даже после 7 вечера. Если вы правильно балансируете эти весы, производительность труда на «килограмм» веса организации существенно возрастает без всяких экстраординарных воздействий. Будьте хорошим организатором: разделяйте труд и выстраивайте правильно взаимодействия, распределяйте нагрузки и приоритеты, давайте задания только тем сотрудникам, которые могут их выполнить.

«Секс»

Высшая форма наслаждения для организма, которая наполняет светом жизнь большинства человекообразных. Именно наличие, качество и количество секса заставляет большинство из нас судить о своем здоровье. И именно желание секса напрямую связано с эффективностью борьбы с бытовым ожирением, влияя либо в положительную, либо в отрицательную сторону. Что же может быть аналогией этому беспрецедентному явлению в организации? Я не знаю. Если у Вас есть ответы на этот вопрос, напишите мне.

Подводя итоги моему не совсем серьезному опусу, могу сказать одно. Голод и Пластическая хирургия, как на бытовом, так и на Организационном уровень - это не путь к успеху!

Проблемы «ожирения» организации или еще раз о Кайзен. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

60 способов стать «заразительным» лидером.

То, что Вы как лидер делаете, крайне важно. Почему?

Потому что Вы «заражаете» всех вокруг! У лидеров есть подход, которому многие хотят подражать. Лидеры обладают харизмой, которой и другие мечтают обладать. У них есть навыки, которые окружающие хотели бы заполучить снова и снова (не прикладывая особых усилий для этого). Итак, то, что Вы делаете, даже в большей степени, чем то, что Вы говорите, отражается на тех, кто следит и следует вашим лидерским качествам. И, конечно же, есть одна «вещь», которой должен обладать человек, именуемый себя лидером – последователей! Тогда давайте сфокусируем внимание на этом народе и убедимся, что то, чем мы занимаемся, имеет значение для них. В конце концов, лидерство зависит от последователей.

Подумайте, кем бы Вы были, если бы Вы обладали огромным количеством лидерских навыков, но не имели бы последователей и единомышленников. Мне кажется, Вы просто были бы одиноки, обладая невероятным багажом мастерства. Мы не совсем так представляем себе лидера. «Заразительный» лидер - это «руководство со стороны» (the guide on the side), а не «мудрец на сцене» (the sage on the stage).

Чтобы стать «заразительным» лидером, Выполняйте следующие шаги:

1. Называйте сотрудников «теми, кто работает с Вами».

2. Не называйте сотрудников «своими работниками» или «своими людьми».

3. Устанавливайте цели коллективно.

4. Научите других записывать (ставить) свои собственные цели.

5. Убедитесь, что цели и задачи измеримы.

6. Создавайте цели, которые одновременно являются реалистичными и нереальными.

7. Нанимайте правильных людей на правильные позиции.

8. Поощряйте наставников на всех уровнях.

9. Относитесь к людям так, как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам.

10. Будьте искренне заинтересованы в потребностях других людей.

11. Искренне верьте в то, что Вы делает, иначе потерпите неудачу.

12. Знайте, что все попытки будут нелегкими, и все может произойти не так, как Вы того желаете.

13. Знайте, что не все ваши последователи могут делать то, что Вы хотите.

14. Позволяйте другим выражать свое мнение.

15. Найдите лидеров среди членов вашей команды, которые не занимают «официальные» лидерские позиции.

16. Развивайте природный потенциал, навыки и способности этих людей.

17. Настаивайте на росте при помощи обучения, а не ответов на вопросы.

18. Не акцентируйте внимание на ошибках и промахах.

19. Вселяйте вдохновение даже после первого, второго и третьего отказа от попытки.

20. Сохраняйте спокойствие, даже если «мир рушится вокруг».

21. Не включайте эмоции, пока все моменты тщательно не изучены.

22. Разговаривайте уверенно, но не свысока.

23. Помните, что ваше тело продолжает говорить даже после того, как ваши губы перестали двигаться.

24. Последовательно используйте свои уши и рот.

25. Ищите поддержку у тех, кто ближе к проблеме, чем Вы.

26. Будьте заинтересованы в росте других даже больше, чем они сами иногда бывают.

27. Прислушивайтесь к слухам часто и регулярно.

28. Стройте отношения с кем-то благодаря перекрытию кадров и рекомендациям.

29. Разделяйте эмоции и радость других.

30. Будьте интересным, с чувством юмора или смешным (когда это уместно).

31. Будьте серьезным, когда нужно.

32. Разговаривайте с людьми на их языке.

33. Избегайте предположения, что Ваша манера общения или персональный стиль это то, что есть у каждого.

34. Поощряйте креативность.

35. Содействуйте импровизированному «мозговому штурму» с присутствующим лидером.

36. Участвуйте в активном обучении каждый день.

37. Поощряйте всех тех, кто за Вами следует, наслаждаться жизнью!

38. Развивайте идею, что необходимо находить баланс между работой и личной жизнью.

39. Делитесь своими ожиданиями как можно раньше и последовательно.

40. Позвольте себе что-то отменять.

41. Не пытайтесь всегда быть совершенным.

42. Не требуйте совершенства от других.

43. Откажитесь от мысли, что всегда должны быть такие люди, как Вы.

44. Признавайте заслуги тех, кто выполняет свою работу постоянно, изо дня в день.

45. Изучите различные виды признаний (одобрений): государственных, частных, материальных и нематериальных.

46. Избегайте частной похвалы публичному человеку. Он не нуждается в этом.

47. Хвалите кого-то на публике, а выговор делайте с глазу на глаз.

48. Давайте людям вещи, которые они могут почувствовать, держать или повесить.

49. Действуйте спонтанно и спланировано, признавая чьи-то заслуги.

50. Больше времени уделяйте тем, кто делает именно так, как Вы просили.

51. Наблюдайте за тем, что люди делают для других, чтобы понять, что они хотят, чтобы было сделано и для них.

52. Ориентируйтесь на конечный результат. Мотивируйте повышение производительности.

53. Помните, что деньги не являются мотивацией на долгосрочную перспективу.

54. Критикуйте только поведение и производительность.

55. Делайте акцент на том, что никто не обсуждается за спиной.

56. Критикуйте кого-то на свой собственный страх и риск.

57. Руководите только теми, кто в этом нуждается, и только до тех пор, пока они не докажут, что они могут сами со всем справляться.

58. Поверьте, что люди делают то, чему уделяется внимание (со стороны лидера).

59. Признайте, что менеджерам нужны титулы, а лидерам нет.

60. Вы становитесь тем, что Вы думает об окружающих.

60 способов стать «заразительным» лидером. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→